企业管控模式与组织结构优化

1、卓越置业集团有限公司 集团管控模式与组织结构优化人力资源战略第2页2 报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化卓越集团管控模式和组织结构优化管控和组织结构优化思路卓越管控体系优化卓越组织结构优化人力资源战略第3页设计卓越集团未来的组织结构，需要系统的考虑战略、外部市场、 内部人员的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法组织结构 卓越的竞争对手和其它企业的组织 体系，有什么地方可以值得卓越借 鉴？ 这些成功的经验和做法如何有效地 运用在卓越集团？ 新的组织结构如何解决目前存在的各种问题 ？ 内部人员对未来的组织体系和管理方法有什 么期望？ 卓越集团的外部市场环境对组织 结构设计提出了什么样的要求？ 新的组织结构需要具备什么样的特点 才能有效满足市场竞争的需要？ 卓越集团需要制定什么样的组织 结构来支撑未来战略的发展？ 企业发展战略对组织结构提出了 什么样的要求？企业发展战略内部人员的要求外部市场要求其它企业的成功做法组织结构设计思考维度人力资源战略第4页卓越集团的组织结构设计需要系统考虑企业发展战略提出的要求业务组合战略对卓越组织设计的要求运作模式管理手段控制手段 卓越集团未来的业务

2、发展战略将以房地产开发为核心、培育持有物业经营业务，同时辅以置业服 务和物业管理业务，其中，以服务为核心的置业和物业管理两块业务与开发业务的相关性较小， 持有物业经营与开发要求的核心能力也有一定差别，要求在适当时候建立各自独立的组织运作体 系，但集团仍以核心业务为主导设计组织结构。 为了实现企业迅速扩张和实现高利润率的战略目标，要求控股公司保持精干、高效的组织设置 房地产体系的组织结构设置需要适应多项目同时运作的模式，以实现区域扩张、资产和市场份额 的迅速扩张 对房地产体系的管理需要根据具体情况设计管控模式，以提高运作效率和适应更大的管理幅度 对其他业务体系的管理模式将转变为财务控股和战略管理模式相结合，赋予业务体系本身更多的 自主权，实现自身的独立发展。 实现卓越集团的战略，应加强房地产开发业务计划管理、预算管理和预算控制，对其他相关业务 应从集团战略出发，采取战略和财务目标双管控的手段进行管理，更多强调目标和利润管理；对 于培育的持有物业经营业务，应首先以操作管理为主培育市场竞争力。以实现卓越最高层精力的 有效转移，实现资本运作、发展新的利润增长点等战略设想人力资源战略第5页卓越集

3、团的内部人员对未来的组织结构设计也提出了相应的要求功能完善 完善现在卓越的投资决策、预算管理、财务分析、人力资源管理等等功能，建立完善的职 能体系来面对市场竞争反应灵活 通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预 ，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力层次清晰 对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层 层负责，尽量避免越级指挥和越级报告制度严谨 整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免例外管理和因人 对事，制度面前人人平等。 不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度。高效率运作 能够有清晰的职责划分，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，各自有清晰的责任划 分，提高整个组织运作的效率低成本 业务上有效建立知识管理体系，加强知识积累，提高效率，降低业务成本；真正实现人尽 其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，实现人员有效流动。内部人员对卓越集团组织的要求人力资源战略第6页万科介绍万 科万科企业股份有限公司成立于1984年，也是中国 最早

4、的上市公司之一公司以房地产业务为核心 ，除此之外还涉及物 业管理等业务2004、2005年，万科蝉联蓝筹地产称号在中国房地产TOP10研究组进行的“2005中国 房地产百强企业综合实力TOP10评选”第一至2004年底，万科已进入城市包括深圳、上海、 北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、 南昌、佛山、鞍山、大连、中山、东莞、广州、 无锡、昆山、北海 2005年项目储备中未开发面积高达11,601,123平 方米（已按所占股比折算成万科拥有权益面积）万科在成长的过程中，不断调整发展战略，进 行了由多元化向专业化的转变，并坚持走专业 化的发展道路，享有“减法万科”美称以大众住宅开发为主人力资源战略第7页万科组织结构城 市 高 尔 夫 花 园长三角区域 管理中心 假 日 风 景上 海城 市 花 园四 季 花 城南 昌四 季 花 城南 京金 色 家 园珠三角区 域管理中 心四 季 花 城金 色 家 园深 圳沈 阳长 春金 色 家 园城 市 花 园四 季 花 城成 都武 汉城 市 花 园四 季 花 城天 津水 晶 城美 树 丽 舍广 州中 山佛 山城 市 花 园四 季 花 城东 海 岸温

5、馨 家 园花 园 新 城金 色 家 园东 莞万科集团地区公 司开发项 目区域中 心青 青 家 园星 园西 山 庭 院北 京环渤海区域 管理中心金 域 蓝 湾大 连城 市 花 园鞍 山城 市 花 园东 源 大 厦春 申 万 科 城西 郊 花 园兰 乔 圣 菲优 诗 美 地华 尔 兹 花 园俊 园无 锡魅 力 之 城第 五 园城 市 风 景运 河 东 1 号万 科 蓝 山城 市 花 园四 季 花 城17 英 里万 科 城昆 山高 尔 夫 别 墅情 景 洋 房紫 金 苑城 市 花 园花 园 新 城上 东 区东 丽 湖假 日 风 景魅 力 之 城人力资源战略第8页万科集团总部组织结构总裁资 金 管 理 中 心企 划 部财 务 管 理 部审 计 法 务 部项 目 管 理 部采 购 部创 新 研 究 部产 品 品 类 部办 公 室物 业 管 理 部人 力 资 源 部董事长 董事会办公室 产品线运营线管理线监控线人力资源战略第9页地区公司组织结构（以天津为例）总经理副总经理项目发展总监设计总监工程总监营销总监财务总监成本部财务部项目发展部设计1部工程管理部营销部客户服务部物业公司设 计N 部工程项目

6、1部工 程 项 目N 部董事长总经理助理人力资源战略第10页集团公司定位集团公司战略管理中心 集团战略规划 集团战略实施过程监控投资决策中心 投资管理 内部资金结算 融资担保管理 项目投资决策资源管理中心 人力资源管理 信息管理 企业文化建设 品牌管理 公共关系管理 物业管理 制度管理经营监控中心 计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计和法务 集中采购产品管理中心 市场研究 产品规划 创新研发 产品标准化人力资源战略第11页地区公司和项目公司定位项目开发中心核心职能地区公司项目管理中心 财务管理 合同管理 预算管理前期投资信息收集与合作伙伴初步沟通 谈判前期工作规划设计外包审核材料和规模较小的建 筑服务招标营销方案制定和组织 实施销售、售后服务物业管理项目公司施工管理中心 项目进度 工程质量 现场管理 安全管理 签证 验收人力资源战略第12页万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以 及薪酬方面实行集权管理，而其他方面集团总部主要提供服务招投标/成本/采购行业市场研究 投资决策项目策划 提出设计需求施工组织 进度/质安市场营销 销售设计过程管理资金支持物业管理万

7、科总部地区公司决策阶段策划阶段施工阶段销售阶段q进行前期投资信息收集q负责与合作伙伴初步沟通 和谈判q使用资金需总部严格审批q组织施工 q进行进度控制、质量控制和成 本控制 q实施材料和小建筑服务的招标q制定销售价格及政策q营销方案制定和组织实施q组织销售，完成销售任务q 制定土地投资规划q 组成决策小组进行项目投资决策q 融资，集团集中的资金管理q进行规划设计基础研究q完善流程人力资源规划、招聘培训绩效考核运营支持q配合当地人才的招聘工作q执行薪酬制度和培训计划q绩效考核的执行q核心员工的任免，考核 q薪酬制度的制定和推行 q培训体系的制定 q绩效体系制定q成立项目筹备组推动的 策划q开展规划设计工作q进行地区公司经营计划管理 q完善项目成本控制、质量控制流程 q建立战略合作伙伴（建筑商、监理 、材料供应等） q提供材料采购平台（a-housing）q组织营销小组在项目前期介 入对营销方案进行评价q完善物业管理流程和制度人力资源战略第13页万科管理模式总结万 科 管理模式财务、资金、规划部门集权程度高研发和物业管理集中到总部对于营销企划等部门，总部更多地通过制定政策和管理制度来指导、

8、服务子公司建立了规范、可行性强的制度和流程，用法制代替人制四级管理主体集权管理规范的制度流程统一的开发模式，保持了万科在不同城市所 开发的产品的统一品味、风格和稳定的质量统一开发模式集团是战略、资本运营、经营监控、产品创新、 品牌建设和售后服务中心地区公司是项目开发中心项目部是施工管理中心区域管理中心目的是在销售额最高的三 大区域内实现资源共享、风险规避为万科在高人员流动率的情况下能够保持高效运转而不受影响起到了积极作用统一的开发模式，包括目标客户 确定、产品路线、营销策划、成 本管理等人力资源战略第14页顺驰地产介绍顺驰中国顺驰中国控股有限公司成立于1994年， 现已成为集房地产开发、房地产中介服务 与物业管理于一体的大型企业集团具有国家建设部一级资质，是中国规模 最大的全国性房地产企业集团之一， 主 要从事房地产开发和物业管理2004年销售规模达到百亿2002、2003年集团连夺中国地产“名企”“名 人”“名盘”三项大奖，顺驰置业荣获“中介名 企”称号 顺驰中国在已经进入的天津、北京、上 海、苏州、南京、无锡、武汉、郑州、石 家庄等15个城市，拥有34个在建在售项目与可支撑企业长

9、期发展的900万平方米的土地储备。顺驰中国十年中累计操作房地产项目57 个，销售面积近500万平方米，累计实现 销售收入近200亿元迅速发展成为中国房地产行业极具影响 力的企业。 人力资源战略第15页顺驰地产业务的四级管理平台北京公司天津公司石家庄公司榆次公司山东公司上海公司南京公司苏州公司无锡公司武汉公司项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）北京集团华北集团华东集团中南集团荆州公司项目公司（部）河南公司项目公司（部）洛阳公司项目公司（部）重庆公司项目公司（部）长春公司项目公司（部）顺驰中国人力资源战略第16页顺驰集团总部结构和部门职责战略发展部集团运营部品牌传播中心总裁办公室财务管理部资产管理部总裁财务总监总裁助理总裁助理总裁助理董事长人力资源战略第17页顺驰天津公司架构图总经理研发体系工程体系销售体系商业体系工程项目1部工 程 项 目 N 部工程管理部销售本部综合管理部运营部研发设计一部研发设计二部客户服务部销售管理部策划部招商部策划部销售部新开发项目部财务部董事长各项目销售部人力资源战略第18页集团公司定位战略管理中心投资决策中心经营管理中心 集团战略规划 集团战略实施过程监控 集团战略实施结果评价与战略目标调整 重大投资管理 土地购买决策 债权、股权融资管理 融资担保管理 经营计划管理 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计 品牌管理 核心人才管理核心职能集团公司人力资源战略第19页区域集团定位区域投资管理中心区域经营管理中心区域业务指导中心 区域市场研究 区域项目考察 可行性研究 集团授权限额下土地购买 区域公司经营计划管理和预算 区域公司资金计划 区域公司经营目标考核 区域公司人力资源管理区域公司策划方案审核区域公司规划设计方案审核区域公司采购和分包管理核心职能区域集团公司人力资源战略第20页区域公司和项目公司定位项目开发中心项目管理中心 项目策划 方案设计 分包商选择与管理 采购

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