价值导向之人力资源发展

1、价值导向之人力资源发展讲授大纲n2005 ASTD 之发展趋势n人力资本观点之人才培育n以职能基础之人力资源发展n平衡计分卡（BSC）与人力资源发展n英国 IIP 与ISO10015之人力投资方案n人力资源专业人员认证之探讨n结语Key Business Challenges2005 ASTDRapid Growth-Speed, size, complexitynAttracting Lynn, 2000; Brooking, 1999)具备组织学习、知识转移、智 慧敏捷性、决策自主等特性的企业与组 织，长期而言，其经营绩效会较佳人力资本指标说明指标六：企业组织的人力资源效能以对组织经营绩效有贡献的人 力资源效能(包括人力资源管理效能)直接 反应出人力资本的成果，做为衡量人力 资本的重要指标指标七：企业组织之人力资源才能衡量企业组织各阶层人员具 备的才能，可直接反应出人力资本的内 涵组织特性/环境变动人力资本投入1.人力投资程度 2.人力结构人力资本转换1.知识与愿景领导力 2.创业与创新活力激发 3.儒家动力观 4.产业与人力资源政策 5.公共基础建设 6.国际整合与开放人力资本产

2、出1.人才吸引维持 2.人力投资报酬人力资本系统图国内人力资产调查50 / 200多家企业参与，6658份问卷(2001)人力资产衡量指标n吸引人才及留才的能力n提升人才素质的能力n激发员工投入工作的能力n鼓励员工创新级应变的能力人力资产指标优秀企业：中华汽车、中钢、台北国际商业银行、台积 电、安捷伦科技、奥美广告、趋势软件亚洲人力资本调查-台湾表现n人力资源部门的效率n平等有弹性及客户导向的工作环境最佳n清晰的奖酬与权责分明的管理差n卓越的征才与留才能力n透明的信息及互动的沟通非常差n慎用资源Human capital and its indicesEmployees competenceStrategic leadershipof the management Qualitiesof theemployees Learning abilityof the employees Efficiencyof employeetraining The employees ability toparticipate in policy making and management Trainin

3、g of key technical shows determination to meetcommitments.Sets and works to demanding, quantified goalsand standards; is focused on achievingresults.Takes accountability for driving results withand through others, ensuring achievement isin line with business goals; makes thingshappen.IIIIISets and works to visionary but attainablegoals; finds ways to achieve results othersconsider impossible.Sets out to become one of the industrybenchmarks, setting the standards by whichothers measure their succ

4、ess.Turns difficult or high risk situations intoopportunities finding ways for potential gain;takes courageous decisions and implementsthem.Takes bold initiatives, searching out andimplementing ways to add value; shows soundunderstanding of the risks involved andmanages the consequences.Keeps momentum going over time despitesetbacks, showing resilience in the face ofchallenges and looking for ways to beatprevious standards.Sets and works to stretching but achievablegoals which go beyond historic

5、 expectations;takes on high commitments and works toachieve these results.职能字典职能字典 四大要素主题定义行为指标层别机制四大要素：主题、定义、行为指针、层别机制。6 Items6 ItemsEach function has different Functional Competency Region & PD HRWhat happened? What next?Practical adviceWhere are we now?Where are we going?How will we get there?How else could we look at this?有效建言请听Empathize Ask questions Summarize 关心脑力激荡 问题处理能力弹性 感受分享计划执行 检讨学习挑战 另类思维接班计划 导师制与教练制 48组 织 策 略组织能力与人力资源管理策略经理人培育 接班人计划招募与甄选职 能绩效管理训练与发展职涯规划报偿与奖励职能基础之人力资源管理n飞利浦集团e-K-Mar

6、ketplace (Philips Yellow Pages,PYP)n飞利浦半导体事业部Databases of Best Practices (Can do ! Will do !)n台湾飞利浦建元电子K-MapK-Communitiese-K-Portal (K-Home)知识管理建立学习成长环境Philips Yellow Pagese-K-MarketplaceGeneral NavigationLook for Whom ?IWEis the Key !Look for What ?Can do Will do! -Best Practice SharingHere we are!e-KM Portal, K-Home知识社群产业信息顾客与 供货商讨论区IWE / link to PYP自动连结 最新新闻在线调查有用的 连结Bookmarks平衡计分卡（BSC）起 源n最早是出现在1988年，Apple计算机公司设 计绩效评估制度时，产生了平衡计分卡的 构念。n1990年Kaplan & Norton提出平衡计分卡 (BSC)的概念。主导一个研究计划未来 的组织绩效衡量方法

7、。n目的 衡量组织绩效 ： 找出一个超越以财务会计度量为主的崭新绩 效衡量模式，藉此来协助企业有效地转换 企业愿景与策略为实际的行动。平衡计分卡提供了一个将策略转变为行动方案的架构图（出处：Kaplan and Norton, 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.9)为了成功地获取资金，我们应如何面对我们的股东？ 财务面目 标 衡 量 目 标 动 机 为了达成我们的远景，我们应如何面对我们的顾客？ 顾客面目 标 衡 量 目 标 动 机 为了满足我们的股东与顾客，我们必须采取什么样的企业程序？ 内部营运流程 目 标 衡 量 目 标 动 机 为了达成我们的远景，我们应该如何持续地改变及进步？ 学习与成长面 目 标 衡 量 目 标 动 机 愿景 与 策略 平衡计分卡学习与成长构面 n组织的学习与成长来自三方面：人、系统、组织 程序。n平衡计分卡在其它三构面，往往会显示人、系统 和程序的实际能力，与要达成目标之间的落差。n为了缩小这个落差，员工的技术再造、信息科技 和系统的加强，以及组织程序和日常作业的调

8、整 是企业必须注意的，包含的成果度量有：独立程 度、管理才能、解决问题的能力与处理方式等。员工潜力之增加 核心衡量结果 员工留职率 员工生产力员工满意度 决定因素员工的才能 技术的结构 行动的气候 学习与成长衡量架构图（出处：Kaplan and Norton, 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.129 )增加资本报酬率(ROCE)为12%营收成长策略生产力提升策略新商品(非汽油 类)收入透过高价品牌提高 顾客之获利力成为产业内成本 之领导者将现有资产的使用 极大化ROCE 净利(与产业比较)非汽油类商品收 入及利润现金流量数量 (与产业比较) 溢价比率现金费用支出(分/每加 仑)(与产业比较)更多的 消费商品协助发展 商业技巧“双赢的经销商关系”“取悦消费者” 差异化重点快速 购买友善助人 的员工辨认的 忠诚度基本要求干净 安全 产品质量值得信赖的品牌“秘密顾客评 分”区隔市场占有 率经销商的利润 成长经销商之满意 度财务面 顾客面内部程序面“建立经销加盟权”“增加顾客价值”“达成卓越的营运”

9、“好邻居”创造非汽油类 的产品与服务了解消费者的区隔最佳的加盟团队改善硬件绩效改善存货管理产业成本领导符合规格与准时改善环境、健康 和安全新产品之 ROI新产品之接 受度目标区隔的占有率经销商质量评等存货水平断档率作业成本(与竞争者比 较)良率差异非预期停机环保事故安全事故学习与成长面受激励与培训的员工团队合作 个人的成长功能性技能之优越性 领导技能 整合力流程改善 Y2K问题个人计分卡员工回馈策略技能涵盖率系统建置之里程碑行动气候能力信息科技Mobil NAM & R的策略图完善的订购(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.41-2. )Mobil NAM & R润滑油事业部门的策略因果图资本报酬率 方面的领导者达成现金流量计划边际贡献之领导者高价位/差异化支援差异化的“成本”极大化销售量: 平衡获利成长 和资产利用符合价值之公道价格 双赢之结盟关系完美地完成订单有意愿且有 能力准时付款具成本效益 之供货商 没有因损坏而产生的退货资财建档， 并开立发票第一次就 符合规格与订单相符合有效的顾客 管理准时易于生意往来双方都赚钱产品易 于销售值得信赖的 品牌形象预期 市场需求持续改善 策略建立品牌同级中的 最佳销售同级中的 最佳配送网络具成本效益 的生产与精炼厂间的 双赢关系策略性 供货商联盟有效率地 完全利用资产有技能且专注 之员工有效率，且具有成 本效益的交通运输文化改变展现对变革的支持我能了解本部门的策略 且能够辨认自己的角色沟通结果和现行的作业教导、倾听 与咨询授权分析组织的落差建立持续改善的工具培养技能与能力分析工作 上的落差建立一般 商业技能跨功能 的训练财务面顾客面学习与成长面内部程序面建立团队(出处: Kaplan, R. and D. Norton , “The Strat

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