现场管理-班组长基本素质讲义( 25页)

1、 1班组长基本素质讲义班组长基本素质讲义一、班组长的定义一、班组长的定义1、班组长的定义：、班组长的定义：班组长是指直接管理生产现场 10 至 20 人生产 线员工，并对其作业结果负责的管理人员。班组长 管理控制的幅度与企业或行业区别而不同，其名称 也不同（如班长、组长，领班、拉长等等）。班组长的 工作是将生产资源转变为产品的过程管理，即包括： 人员、设备、材料、工艺方法、生产环境等生产要素 的直接指挥与监督，达到企业的各项管理目标。1 班组长的使命班组长的使命为了达到企业所追求的目的，利用现有的条件， 高效率地完成自己应承担的组织的目标或者被分担 的业务。2 班组长的任务班组长的任务指挥工作（或生产），保质保量地完成具体的工作2任务或业务（产品或服务的提供）。 领导下属，提高下属及同事的能力。创造有工作意 义的劳动工作环境。3 班组长的精神准备班组长的精神准备具有相当水平的质量意识或发现问题的意识； 具有一定水准的创新精神，富有留意革新的挑战性； 具有不被即定观念约束的柔软性， （教条主义，保守等）； 基于高敏度信息管理下的先见性（利用现代信息 资源，预见未确定的因素、事情等）； 根

2、据“三现”主义（现场、现物、现实），解决问题 （事实求是、就事论事、客观实际）； 具有与他人一起运用组织的影响力（团结协作）； 具有高度的专业知识和敬业精神； 一定的社会知识和被人依赖的人品。2、自我角色的认知、自我角色的认知对企业来讲，班组长是基层管理者，是 Q 质量、C 成本、D 交货期等指标完成的直接责任者。 对主管人员来说，班组长是主管人员命令、决定3的执行者和贯彻者，同时对主管在某些方面起着辅 助和补充作用。对于现场管理一讲，班组长即是管 理精神的贯彻与传播者，又是主管与作业人员沟通 的桥梁。 4 对作业员工来讲，班组长是最直接的管理者，并对 其作业进行指导，评价其作业能力和作业成果。 5 对班组长来说，与其他班组长即是同事，工作上的 协作配合，又是晋升方面形成竞争关系。班组长在 企业、公司、员工、同事、主管等多种情况下，扮演 着不同的角色，不同的角色赋予其不同的价值。很 多班组长自认为只要与上司搞好关系，与下属员 工保持和平共处就行了。其实事实远不止这些。铁 打的营盘流水的兵。上司与下属都会变动，特别在 深圳特区，更是变化莫测。只有一个是不变的，即 公司以最大价值与利润的最

3、大化的目标是不变的。 谁能为公司创造最大的价值和利润，谁就是胜者， 谁就会笑到最后。仅靠关系与人缘做事的人终究 远远不如靠实力做事的人得到最大的利益。这些 都是我们看到的事实。不少人被降职或撤职的根 本原因是因为没有为公司创造价值的实力。如果 你具备了创造最大价值的实力，一个公司辞退你， 还会有许多公司等着高薪聘用你。4另外班组长是主管的左右手，而非左右脑。这 一点一定要切记。班组长是具体实施，寻找最好的， 最简单的方法，用最短的时间贯彻与完成上司的 指示和命令和交付的工作或生产任务的执行者。 因此班组长要注意以下几点： A 是辅助上司工作，而非设计主导； B 协助上司开展工作，与上司形成配合与互补的关系； C 发表个人与上司不同的看法或指出上司不足时一定要注意方式； D 原则上只接受直接上司工作指标或命令，只向 直接上司负责和汇报工作。 6 与员工关系。从优秀员工提拔，同时期的员工或更 早于你的员工，甚至工艺水平较强或比你还强的 员工对待你的态度及你如何处理这种关系；正常 选择提拔班组长应该是遵循择优的原则，但各种 原因不可能绝对化，有上司了解与观察的偏面性， 有个性存在的偏见，有工

4、作环境和个人表现方面 的因素，还有未被提拔员工个人的理解及人类本 身存在的竞争理念，你上去了，别人可能就没有机 会再被提拔，等等。都会影响被提拔班组长的工作 正常开展。与员工面和心不和，互相攻击，互相拆5台，勾心斗角的事层出不穷。作为上司，提拔班组长的原则应该是以利于 工作为主。试想，两个同样工作出色的员工，一个 善于与人合作融洽，口碑皆好的，另一个不愿意协 助他人完成工作，没有容人之腹，哪一个更能被选 中？再试想一下，不能与人配合，甚至处处刁难人 的员工，一旦被提拔为班长，员工会配合这个人工 作吗？必然会产生一部份员工不服气，产生消极 抵触情绪，如果严重的话，被提拔的班组长就是有天大的本事，也不可能开展好工作。三、对企业的正确认识三、对企业的正确认识能够正确认识“企业”，是班组长必备的知识。 A、企业不是顺风车。企业最忌讳被作为“跳板”。只 有把企业作为自己施展才能的“舞台”，同时与企业 共同谋发殿。这样的人才适合提升，才适合给予其 锻炼的机会。另一方面，企业也应该尽可能给有潜 力的员工提供更大的发展空间和机会。这也是留住人才的一种方式之一。 B、企业不是收入容所。企业希望每一名员工

5、都在为 企业创造最大的利润，这是作为企业的利益驱动。 当一名员工不能为企业创造价值时，其本人也就失6去了被企业利用的价值。这时会发生所谓很“残酷” 的事情。这也是由于企业不是福利院的原因之一。 如果员工不能为企业创造价值，企业还继续留任这 些员工，企业必然有一天会轰然倒下，到那时，倒霉 的是大家。华为总裁任正非讲过这样的话：“英雄”为 华为的发展与生存立下了汗马功劳，华为也为这些 英雄们付出了相应的薪水与福利，所以华为不能接 受以“英雄”自居而不劳而获。 C、企业不是福利院。企业只有盈利才能生存。成果 和业绩是企业盈利的前提，所以企业往往以业绩多 少为客观衡量管理者工作的优劣。管理者要让自己 的“价格”可观，就首先为企业创造更为可观的“价值” 。换句通俗的话讲，不能以自己付出的多少而要求 企业同样反馈于你多少。当代的年青人大多存在这 样的看法。工作没有做好，或者还没有看到业绩时 就想跟企业讨价还价的员工，只会自讨没趣。这就 是常说的：企业不是福利院，企业付出每一个铜板都要有充足的理由。四、班组长在企业中的地位和作用四、班组长在企业中的地位和作用1、班组是企业生产经营活动的基本单位。如同

6、人体 的毛细血管。企业的一切活动都要从班组这一级抓7起，并在这一层见效才能在整个经营活动中达到目的。 2、班组是企业最基层的管理单位。是衡量企业管理 水平的关键指标之一。在某些行业里，班组长的水 平也能反映公司整体管理水平。如单纯的小型化来 料加工型企业。 3、班组是生产流程的衔接要素。生产线由一个个工 序组成，每一个班组就是生产流程的一个生产环节。 所以需要更多的协调与合作。这种合作不单靠部门 经理协调，而大多数情况下应该需要的是班组间的 协调与合作，这一点更为重要。只是在班组协调与 合作遇到问题时才需要经理出面协调。这里更显现 出班组长本人与他人合作中是否融洽的重要性。 4、班组是提高员工素质的基本场所。国际著名的大 企业都十分重视员工的培养。特别是一线员工。如 麦当劳、松下等皆是如此。这个重任落在班组长身 上。真正能培养出人才不是靠经理的几次训话，也 不是靠几次培训解决的。而是班组长长期传帮带及 激发员工提高自我素质与休养，还有一旦发现人才， 班组长大力推荐等。在平等竞争的条件下，只要你 自己不断注意提升，就不用担心别人的超过自己。 许多著名国际大公司要求，不能培养下属的管理人8

7、员不能被认可是称职的管理人员，如果没有能够在 培养后备管理干部上做出一定的成绩的管理人员是 不予以考虑被提拔的。4 班组长的素质要求班组长的素质要求1 专业能力：在所辖的团队范围内，对自己的业务 （人员、设备、材料、工艺方法等）娴熟。能够指导 下属并向上司提出建议帮助正确判断。这是开展 工作必备的能力。这些能力对于一般员工来讲，不 分年龄、学历、性别，约大部份人只要努力，几年 的功夫就可以掌握的。但是这里面包含的是一定 的专业知识与管理技能或技巧。强调的是，作为班 组长很难想象：如果没有相当的专业能力能管理 好班组。我们强调不是多么高深的专业知识，因为 大多数生产企业的员工是不需要太多专业知识的。 但基本常识，或者高中以下的知识还是需要的。在 具备这些基本知识的基础上，需要下功夫努力提高。 2 目标管理能力。处理业务时，主题、如何完成、时 限、数量、人员安排等具体的目标清晰。这方面做的好坏与人的条理性有一定关系。 3 问题解决能力。具有发现问题的意识和想象预测9能力。这需要大量工作经验的积累。一旦发现存在 妨碍目标实现或开展业务的问题，立即进行现场 分析，找到原因，采取措施。班组长要善

8、于提出 “为什么”、 “为什么”、 “为什么”三问思维。要具有全 向思维方式的能力。能找到真正解决问题的最佳 方法。问题得到解决不等于采取的是最佳方法。 4 组织能力：合理运用人力资源，用人之长，容人之 短。达到 1+12 的目的。流水线排工位，是大家都 知道的。平时工作安排也会考虑哪个人会什么，做 什么较熟悉，常见的是多做什么。较细心的人安排 要求细致的工作，粗心人就做些后道工序可以把 得住关的工作或较简单的工作。 5 交流、交际能力：说话、倾听、商谈、沟通能力和以 理说服对方的能力。 6 倾听的能力：倾听使人感觉被尊重。还要会听，听 出对方说的是内心的表白还是有水份的内容。 7 幽默的能力：制造出幽默的环境会使员工轻松愉 快,特别是在批评员工时,能起到意想不到的良好效果。 8 激励的能力：自我激励与激励员工。优秀的班组长 具备自我激励的潜质，同时也懂得怎样激励他人。 将“成就感”纳入培养员工自我激励内容之一是十10分有意义的。将“我必须做”转变成“我想要做”。还 可以达到缓解工作压力和降低劳累感增强自信心的重要方式之一。 9 凝聚力：将大多数员工团结在一起。 10指导员工的能力：生

9、产（工艺、技能等）指导与思 想意识（工作意识与质量意识）指导。 11培养能力：主要指懂得怎样培养人才。用什么方 法与技巧培养人才。创造机会于员工，让大家一同 成长起来。 12控制情绪的能力：一方面控制和保持自己工作 情绪的稳定；另一方面勿将个人私事纳入工作情 绪当中；要清楚，管理者本身的情绪好坏会直接影 响下属。战场上的指挥官是这样，企业管理者同样 是这样，小到班组管理者也一样。 13自我约束的能力：包含多方面。如个人提升学习 与娱乐消遣之间自我约束；高尚的品德与私心杂 念间矛盾的处理；利用工作之便谋私还是严格要求自己？等等？ 14概念化能力：把握事情的本质，发现问题、了解 问题和解决问题时都不可缺少的能力。将理论与 本公司实际相结合的能力。利用概率论进行管理 以提高管理效率，如抽样原理。学会系统论掌控全11局。学会用哲学的观点分析问题。15承受能力：5 管理的原则与意义管理的原则与意义5.1 管理的概念（班管理的概念（班组组管理）管理） 管理是指具有某种目的的企业组织，为了适应环 境的变化，从“制造产品或服务”的阶段开始，执行 或控制生产的行为。它是一种方法，也是一种制度； 是一门科学，也是一种艺术。做好管理需要普及一 定的基础知识，如哲学，相对论，系统方法论、人性 的优、缺点，管理心理学等等。在此基础上，更要经 过生产实践中不懈的学习，再搞管理工作，就相对 好开展些了。所谓企业文化就是公司老总的思想意 识与管理方法等的综合。部门也一样。班组同样如 此。因而我们班组长带动整个班组工作，好与坏，最 主要。最关键的就是班组长自己能力的表现。管理 与每个人的个性有关。不同个性喜欢不同风格与不同方式和管理方法。并不是只有一个最佳管理方法。 严格讲，一个人一种管理方法。有些性格是适合做 管理工作，主要指高层管理。而就一般的管理人员， 班组管理或部门管理，只要自己肯努力，肯下功夫 学习提高，合理地运用管理的规则，观念，工具等，12再刻意调整好自己性格因素，都是能够胜任这类管理工作的。 管理的概念包含以下内容： 1管理的目的：高品质，低成本，严守货期。 2管理区分：与生产班组有关的管理包括品质 管理，成本管理，过程管理、人员管理、工艺管理等。 3管理步骤：P（计划、策划）D（实施生产活动） C（检验、评价与标准的差异）A（总结、改进）。4管理方法：运用规则、观念、工具，以

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