第六章、酒店质量管理(第二讲、第三讲)

1、*1hotel quality managenment*2第二节、酒店全面质量TOTAL QUALITY MANAGEMENT OF HTOEL本节要点 一、酒店全面质量管理的涵义 二、酒店全面质量管理的内容三、酒店全面质量管理的基础工作 四、酒店全面质量管理的原则 五、酒店全面质量管理的要素六、酒店全面质量管理的工作程序*3 全面质量管理，起源于 20 世纪 60 年代的美国，其概念 是由美国质量管理专家费根堡与朱兰等人提出的。先在 工业中运用，后推广到服务行业。 我国酒店业自 1978 年开始引进并推行全面质量管理，它 运用科学的质量管理思想，改变了传统的事后检查的方 法，把质量管理的重点放在预防为主上。将质量管理由 传统的检查服务质量的结果转变为控制服务质量问题产 生的因素；通过对质量的检查和管理，找出改进服务的 方法和途径，从而提高酒店质量。一、酒店全面质量管理的涵义 MEANING OF HOTEL TOTAL QUALITY MANAGEMENT基本点是：宾客需求便是服务质量，宾客满意就是服务质量标准。以专业技术和各种灵活的科学方法为手段，以酒店全体员工参加为保证，以获得最

2、大的社会效益和经济效益为目的，以实际效果为最终的评价点。特点是：以无形服务为中心；以顾客满意为目的；重视人的作用和强调环境因素的影响。由此可知：酒店全面质量管理是以提高服务质量为宗旨，组织全店员工共同参与，综合运用现代管理手段，建立完善的服务质量标准和体系，在全过程中控制影响服务质量的各种因素而开展的系统的质量管理活动。*5（一）全方位管理 （All-round Management） 酒店全面服务质量的构成因素众多，涉及范围广泛。 因而，其全面质量管理必然是全方位的质量管理。既 包括有形产品质量管理，又包括无形服务的质量管理 ；既包括酒店前台的各种质量管理，又包括酒店后台 的各种质量管理。 二、酒店全面质量管理的内容 CONTENTS OF HOTEL TOTAL QUALITY MANAGEMENT*6（二）全过程管理（ Process management） 从客人消费的角度来看，从客人进店到客人离店，是一个 完整的过程，酒店中的每项业务活动，从开始到结束，都 会形成一系列的服务过程。为此，酒店全面服务质量管理 ，既要做好事前质量管理，又要做好事中和事后的质量管 理，因而必然是全

3、过程的管理。（三）全员性管理 （Personnel management ） 酒店服务质量是由广大员工共同创造的。它贯穿于酒店各 层次人员执行酒店质量计划、完成质量目标的过程之中。 前台人员直接为客人提供各种服务，后台人员通过为一线 人员的工作服务而间接为客人服务，管理人员则组织前台 和后台人员共同为客人服务。*7（四）全方法管理 （All Methods management） 酒店全方法质量管理是多种多样管理方法的有机结合 ，是在有机统一的前提下，根据实际需要，采用灵活 多样的各种方法和措施，提供优质服务。 （五）全效益管理 （Comprehensive Benefits management ） 酒店服务既要讲究经济效益，同时又要讲究社会效益 和生态效益，它是三者的统一。只有在获得一定经济 效益的基础上，酒店才能生存和发展。同时作为社会 的重要一员，酒店又必须兼顾社会效益和生态效益。*8图例：酒店对顾客的“全过程经历”负责1 机场接待2 门童3 前厅4 客房5 公共区域6 餐厅7 会议室8 商场9 娱乐10 宴会11 前台三、酒店全面质量管理的基础工作酒店全面质量管理内容的实现依

4、赖于全面质量管理的基础工作。现代酒店就是通过一系列基础工作的操 作与实施而达到酒店的全面质量管理。酒店全面质量管理基础工作的内容主要包括：1、标准化标准化是指酒店在向客人提供各种具体服务时所必须达到的一种准绳和尺度。2、程序化程序化是指接待服务工作的先后次序，它以标准化为基础，通过服务程序使酒店的各项服务工作有条不紊 地进行。返回3、制度化制度化是指酒店要用规章制度的形式把酒店内部服务质量的一系列标准和程序固定下来，使之成为质量管 理的重要组成部分。4、原始记录酒店服务质量原始记录的内容一般包括四个方面： （1）服务人员的工作记录 （2）服务质量检查记录 （3）投诉处理记录 （4）客人调查记录 5、统计工作 统计工作也是原始记录的必然结果。返回*11（一）以人为本，员工第一 酒店各级、各部门、各环节、各岗位的优质服务及其 服务质量，都是广大员工创造的。要始终把人的因素 放在第一位，关心爱护员工，要运用行为科学理论和 方法，运用各种激励手段充分调动广大员工，特别是 一线员工的主动性、积极性和主人翁责任感。四、酒店全面质量管理的原则PRINCIPLE OF HOTEL TOTAL QUAL

5、ITY MANAGEMENT*12（二） 宾客至上，服务第一 酒店必须以客人的活动规律为主线，以满足客人的消 费需求为中心，认真贯彻质量标准，将标准化、程序 化、制度化和规范化管理结合起来，加强服务的针对 性，切实提高服务质量。 （三） 预防为主，防管结合 酒店服务质量是由一次一次的具体服务所创造的使用 价值来决定的，具有显现时间短和一锤定音的特点， 事后难于返工和修补。因此，全面质量管理必须坚持 预防为主、防管结合。*13（四）共性管理和个服务相结合 酒店服务质量管理既有共性问题，又有个性问题和个 性化服务。从全面质量管理的角度来看，主要是要抓 住那些带有共性的、全局性的问题，同时又要重视那 些影响服务质量的个性问题。 （五） 定性管理和定量管理相结合 酒店全面质量管理可以将定性管理和定量管理结合起 来，以定性管理为主。 *14（一）具有支持进行全面质量管理的酒店文化 例：开元旅业集团的企业文化五、酒店全面质量管理的要素 FACTORS OF HOTEL TOTAL QUALITY MANAGEMENT*15（二）各级员工的广泛参与和对员工授权 自上而下地员工授权，自下而上地全面管理

6、 （三）以工作团队为基础的酒店结构 团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体 所组成的正式群体。 根据团队存在的目的，美国管理学者罗宾斯将团队划 分为职能型团队、自我管理型团队、虚拟团队和跨职 能团队四种类型。*16 职能型团队 职能型团队也称垂直团队或命令团队，是以一个职能部门成员为 主而建立起来的团队，目的是更好地实现某一职能任务。 职能型团队是传统的垂直等级的一部分，由一个管理者和他的下 级已正式的命令传达链条的方式组成。由于在同一职能领域中， 因此职权、决策、领导以及交互作用这些问题相对来说简单明了 。职能型团队经常在他们的特定职能领域中进行着改进工作活动 或解决具体问题的努力。 某些情况下，一个部门的职能型团队可能有三个或四个不同等级 ，在传统意义上，一个职能团队就是公司的一个部门，比如公司 的财务分析部门、人力资源部门和销售部门。每个团队通过员工 的联合活动来达到特定目的。随着社会的发展，市场经济的完善 ，公司为更好的服务于顾客、更快的速度、更为多变的灵活性和 质量的提高的需求不断加大，这种团队逐渐减少。*17 自我管理型团队 自我管理型团队，是新型横向型组织的基本单

7、位。 自我管理型团队，也称自我指导团队，一般由5到30名员工组成，这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团。 自我管理型团队，顾名思义它是工作团队的一种，保留了工作团队的基本性质，但运行模式方面增加了自我管理、自我负责、自我领导的特征*18 跨职能团队 跨职能团队也称多功能型团队。 由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们走到一起的目的就是完成某项任务。 跨职能团队是一种有效的团队管理方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发产生新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。 但是多功能型团队在形成的早期阶段需要耗费大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是那些背景、经历和观点不同的成员之间，建立起信任并能真正的合作也需要一定的时间。*19 虚拟团队 虚拟团队是为满足组织快速协调各地区成员的迫切需要而产生的，最早产生于军队中。 虚拟团队由一些跨地区、跨组织的、通过通讯和信息技术的联结、试图

8、完成组织共同任务的成员组成。 虚拟团队存在三个方面的特征： (1)团队成员具有共同的目标； (2)团队成员地理位置的离散性； (3)采用电子沟通方式；*20 PDCA 循环工作法是由美国统计学家戴明提出来的，因 此又叫戴明循环。它是酒店企业全面提高服务质量的一 个最基本的工作方法。 PDCA 即计划、实施、检查和处 理的英文简称。 PDCA 循环是指按计划、实施、检查、处理这四个阶段 进行管理工作，并循环不止地进行下去的一种科学管理 方法。 PDCA 循环工作法一方面使质量管理按照逻辑程 序循环发展，避免了质量管理产生波动性。另一方面它 保证了质量管理的系统性和完整性，提高了质量管理工 作的深度和广度。 PDCA 循环转动的过程，就是质量管 理活动开展和提高的过程。 六、酒店全面质量管理的工作程序 PROCEDURES OF HOTEL TOTAL QUALITY MANAGEMENT*21（一） 工作程序 1、计划阶段： 分析服务质量现状，找出存在的质量 问题；分析产生质量问题的原因；找出影响质量问题 的主要原因；提出解决质量问题的质量管理计划。 2、实施阶段：酒店管理者组织有关部门

9、或班组以及 员工具体地实施质量管理计划所规定的目标。 3、检查阶段：酒店管理者认真、仔细地检查计划的 实施效果，并与计划目标进行对比分析，看是否存在 质量差异。 4、处理阶段：总结成功的管理经验，使之标准化， 或编入服务规程，或形成管理制度加以推广应用。同 时，吸取失败的教训，继续本轮 PDCA 循环。 没有解决的问题，自动转入下一循环的第一步，并开 始新一轮的 PDCA 循环。 *22PDCA循环(戴明轮：Deming Wheel)1、P：计划（Plan ）确定改善的 目标1、 Plan2、D：实施（Do ）开始改善2、 Do3、 C：检查（Check ）研究改善结果 ，有效？3、Check4、 A：处理（Act ）如果有效， 则规范化，否则 ，放弃或者重新 试验。4、 Act*23PDCA八个具体步骤A PC D12 345678 思考： PDCA循环有何特点？*24（二）PDCA 循环的特点 1、循环不停地转动，每转动一周提高一步。 每次循环都有新的目标和内容，质量问题才能 不断得到解决，酒店水平才能不断提高。 2、大环套小环，小环保大环，相互联系，彼 此促进。整个酒店循环是一个大环，各部门则 是大环中的小环。小环以大环为整体，是大环 的分解和保证。 3、强调管理的完整性。 PDCA 循环是一个整 体，每一个阶段都同等重要。每一个阶段的工 作都是下一个阶段的开始，不可忽视或缺少。 *25（三）实施 PDCA 管理循环的注意事项 PDCA 管理循环的四个阶段缺一不可。只计划 而没有实施，计划就是一纸空文；有计划，也 有实施，但没有检查，就无法得知实施的结果 与计划是否存在差距和有多大差距；若计划、 实施、检查俱全，但没有处理，则不但已取得 的成果不能巩固。失败的教训不能吸取，而且 发生的问题还会再次重复，如此，服务质量就 难以提高。*26 一、酒店概况 （一）主要业务：在全世界开发与经营豪华酒店。 （二）规模：总部设在美国亚特兰大，在全世界共有 35家酒店，包括24家酒店与11家度假酒店，员工数 15000人（现隶属于

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