业务计划和资金预算操作手册

1、业务计划和资金 预算操作手册1提纲业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程 计划制定前周期性工作 各事业部制订业务计划与资金预算事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标行动方案和预算汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算 评估考核及修改计划业务计划和预算流程是企业最终达 到一流业绩的最重要的手段之一 目的企业各级单位均积极介入业务计 划与预算的制定过程，根据公司整 体目标，确定具有挑战性的，并且 是可以达到的目标以及相应的行动 计划作为各层级之间的“管理合同”，业 务计划和预算完成状况是业绩评估 的最重要的基础之一，是“量化的经 营目标+行动方案+关键业绩指标”通过业务计划和资金预算，优先 重点，保证重点项目，明确各单位 的资源投入是一个动态过程：自上而下制定 目标，自下而上制定行动方案，在 执行过程中修正、改善优秀业绩公司的业务计划和预算流 程均遵循一些基本的原则 它是. 它不是.什么是业务计 划和资金预算 的具体内容什么是业务计 划和资金预算 的制订流程谁/什么部门

2、应 积极参与计划 的制订过程量化的经营目标和为达到 目标而应采取的具体行动方 案 经营目标必须制定清晰的 关键业绩指标，作为衡量业 绩的基础 目标的设定包括最基本的 目标水平和挑战性的目标水 平仅有量化的经营 目标，只注重财 务指标 没有明确清晰的 业绩指标 仅设置单一的挑 战性目标自上而下，设定目标和自 下而上制定行动方案的结合 。对于认为达不到的目标， 事业部应提供详细分析，与 总部一起验证目标基本假设 的可行性 在执行过程中不断修正， 但注重提出改进方案的过程仅由公司总部或 事业部设定经营 目标 执行中随意修正 ，没有具体行动 方案的改进过程总裁应亲自领导计划制订 流程并最终决定具体计划 公司战略规划中心和财务 中心积极介入质询事业部的 业务计划和预算 事业部总经理负责制订具 体的业务计划和预算 事业部成立跨部门的工作 小组，负责具体的计划制订 和协调工作仅由集团下达一 年的经营目标总部职能部门越 权包办 由各部门分别制 订部门的计划目 标其中，系统详细的行动方案是设置 合理并具有挑战性的业务目标的必 要前提 行动 方案的 特征/重 要性 许多公司 不制定详 细行动方 案的原因

3、系统 具体的 行动方 案是合 理但具 有挑战 性业务 目标的 必要前 提 但是若不注重制 定详细的行动方案 将不能发挥公司的 最大潜力系统具 体的行动 方案提供 了高层领 导拟质询 的基础通过挑 战具体的 计划假设 和行动方 案，从而 制定具有 挑战性的 业务目标系统的 行动方案 最大限度 地保证了 业务目标 的可行性 ，防止业 务目标仅 仅作为系 统性指导市场变化 快，难以 制订固定 的行动方 案管理人员 技能不完 善，难以 制定有效 的行动方 案行动方案 的效果难 以量化， 不能与业 务目标有 机联系业务目标的随意 性难以真正激励管 理人员发挥潜力行动方案制定也 是一个反复的过程 ，跟随市场变化而 完善业务计划的制定 是最好的培训课程 ，通过质询，高层 管理人员帮助下层 管理人员逐步提高 技能，增进实际业 绩不量化的行动方 案难以进行相应合 理的资源配置，不 能保证现有公司资 源最大限度的有效 使用足够细化的行动 方案能比较各工作 项目结果，帮助管 理人员优先排序业务计划与资金预算流程实质是一个自上而 下地下达目标任务和自下而上地确认业务目 标的交互过程具有挑战性的 可实施的业务

4、战略目标/行动 方案 以及切实 的预算自上而下：分 解初定目标自下而上：确定目标， 提出行动方案质询其中，上下 级之间的质 询与接受质 询是上级单 位对初定目 标的修正与 下级单位保 持与上级的 战略一致性 的重要手段集团战略 调整与年 度经营目 标确立计划制定 前周期性 工作跟踪考核 ，修正目标举例：业务目标是如何分解到上海分公司， 上海分公司又是如何根据市场分析确认业务 目标并分析制订行动方案、资金预算集团集团上海分公司上海分公司（电器）（电器） 事业部事业部区域营区域营 销中心销中心确定总体目标分解至各事业部分解目标根据片区的 质询结果修 订分公司业 务计划历史、现状、市场 环境预测、差距分 析制定业务 目标、行 动计划及 预算分解至各区域营 销中心分解至各分公司区域营区域营 销中心销中心 质 询质 询根据事业部 的质询结果 修订本区域 业务计划（电器）（电器） 事业部事业部集团集团质 询根据集团的 质询结果修 订事业部业 务计划根据事业部的质 询结果进行修订 ，确定业务计划由于区域 营销中心 为事业部 销售派出 机构，事 业部目标 可直接分 解至分公 司差距目标、行动差距差距在

5、制订业务计划与资金预算的过程中，各层 相关机构/岗位所必须考虑的基本问题三个层次：分公司事业部 集团相关机构或责任岗位：-总经理、市场部经理、 业务部经理、财务部经 理-事业部跨部门工作小组-集团战略规划工作小组-集团战略规划中心各级机构或岗位的基 本问题：填什么表格，谁填写 ，什么时候完成，交 给谁完成什么分析报告， 谁分析，什么时候完 成，交给谁谁、何时参加质询， 谁、如何处理质询结 果集团公司和各事业部组成各自的跨部门常设 工作小组并明确小组成员的职责是非常关键 的集团公司的战略规划工作小组组成：组长：集团公司总裁副组长：电器事业部总经理、移动通信事业部总 经理、财务总监、战略规划中心总经理组员：各副总裁、各总监、财务中心总经理、企 管与人力资源中心总经理、各中心第一负责人、战 略规划主管、预算会计主管、事业部总经办主任、 财务部经理事业部的业务计划与资金预算工作小组（跨部门工 作小组）组成：组长：事业部总经理副组长：市场总监、销售总监、研发总监、制造总 监、总经办主任、财务部经理组员：销售管理部经理、市场部经理、战略营销经 理、市场调研经理、各部门第一负责人明确各小组 成员在整

6、个 流程中的职 责并真正的 落实是业务 计划有效指 定与实施的 关键小组成员构成仅为举例，不 代表实际组成提纲 业务计划和预算流程原理 具体的业务计划和预算流程计划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与资金预算事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标行动方案和预算汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算评估考核及修改计划典型的业务计划和资金预算流程 应包括五个步骤 内 容 总部下 达初步的 期望经营 目标 事业部 制定业务 计划和预 算 汇总/质询 /修正事业部 业务计划和 预算 总部批 准事业部 业务计划 和预算 季度/年度 经营业绩考 核及年度计 划修订总裁/财 务总监/战 略规划中 心总经理 制定初步 的事业部 经营目标 ，包括相 应的预算 目标 事业部 总经理组 织专门的 计划小组 ，负责本 事业部的 业务计划 工作，小 组成员是 跨部门的计划小组 重新审定事 业部近期战 略 事业部设 立/分解本事 业部的业务 和预算目标 事业部小 组按业务目 标制定初步 行动方案 销

7、售预 测 生产预 测 资金预 测 关键业 绩指标 事业部制 定相应的人 力资源发展 计划 事业部的 财务经理审 阅业务计划 ，以保证符 合集团目标 并格式一致 总部提供 必要协助参 与计划事业部总经理 就主要的业务计 划和预算问题作 出详细说明 总部和事业部 共同评估初步的 业务计划 在考虑经营 历史的情况下， 计划是否有足够 的挑战性 要达到这样 目标的措施是否 足够 措施/项目 的优先排序 对于不能达到 总部要求的目标 ，事业部进行详 细讨论，和总部 一起检验评估假 设的准确性 事业部反复修 改计划直至达成 一致 评估各主要岗 位关键业绩指标 是否完整/合理 业务计划评估 及相应修改每季度 实际业务 计划完成 情况 分析明 显差异的 原因并制 定相应的 改进措施事业部 总括评估 结果 总部/战 略规划部 最终确认 业务计划 财务中 心确认资 金预算 确认各 关键岗位 的关键业 绩指标 十月 十月 十一月 十一月 十二月 最 终 结 果集团战 略计划 事业部 经营目标业务计划 资金预算业务计划评估 及相应修改月/季关 键业绩指 标报告 年度调 整计划最终的 业务计划 和预算业务计划和

8、预算流程中的具体工 作及相关职责质询会/考核会公 司最高 领导层根据公 司战略规划 制定公司财 务业绩期望 目标总部 下达初步 的期望经 营目标事业 部制定业 务计划和 预算汇总/质询 /修正事业部 业务计划和 预算总部批 准事业部 业务计划 和预算季度/年度 经营业绩考核 及年度计划修 订分解、 初定各事业 部的期望财 务业绩指标 ，下达年度 计划编制指 导思想和要 求提供 各事业部 必要的技 术协助及 指导汇 总各事 业部计 划；发 现潜在 问题及 缺口， 提出初 步调整 建议参 与质 询会 ，向 公司 领导 提供 分析 及技 术支 持总 部财务 中心、 战略规 划中心对各 事业部 业务计 划营/ 预算逐 一质询如有必 要进一步 质询/协商 ；批准计 划/预算汇 总修 正过 的各 事业 部计 划预 算， 确保 公司 目标 的尽 量实 现最 后 确 定 成 文 ， 形 成 考 核 依 据每季度 进行各事业 部考核；在 实际业绩和 计划差异过 大时进行干 预事 业部负 责人/ 计划小 组陈 述本事 业部业 务计划 /预算汇报本 事业部业绩按需要参 与考核会事 业部财 务部门在事业部负责

9、 人的领导下按本 部门战略规划的 第一年目标和总 部期望目标，起 草业务/预算计划 ，汇总下属各单 位计划按 需要 参与 质询 会修 正本 事业 部计 划/预 算为考核会 准备材料按 需要参加考 核会修改/ 审批业务 计划和预 算考核会了 解预算执行情 况和计划业绩 差距每月就 各事业部 计划完成 情况进行 跟踪；向 公司领导 汇报明显 的业绩差 异组织计 划小组设立 本事业部业 务/预算计 划目标；直 接领导事业 部的业务/ 预算计划批 准本 事业 部计 划； 呈报 公司 总部事 业部各 部门/ 分公司在各部门/分 公司负责人的直 接领导下，制订 本单位业务/预 算计划，汇总下 属各单位计划参 与质询 会，陈 述本单 位业务 计划/ 预算修 正部 门/分 公司 计划/ 预算汇报本部 门/分公司 业绩董 事会批准战略 规划，设定 初步财务业 绩期望十月十月-十 一月十一月十二月得到 预算结果 ，以供了 解12业务计划/预算流程整体进度 活动 负责人/ 负责机构修定公司整体战略 和事业部战略设定 事业部目标组织/培训事业部 工作小组收集数据/历史业 绩回顾分析初步分解事业部目 标至各下属单位 制订详细的细分目 标和行动方案 事业部内部质询并 初步批准业务计划 和预算 公司总部职能部门 与事业部质询，审 议业务计划的相应 修改 业务计划修正最高领导质询最终批准目标、行 动方案和预算并成 文总裁/战略规 划/财务总监 事业部总经 理 事业部总经 理/战略规划 事业部市场 部 事业部工作 小组 事业部总经 理事业部各单 位负责人 事业部工作 小组 事业部总经 理 事业部财务 部 战略规划/财 务中心 事业部总经 理 事业部各单 位负责人 事业部工作 小组 总裁/战略规 划部/财务总 监 事业部总经 理 总裁八月九月十月十一月 十二月 1 2 3 4 1 2 3 4

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