面向新经济时代的——企业管理革命

1、面向新经济时代的 企业管理革命1一、时代变革对企业管理的挑战十八世纪蒸汽机革命人类从农业经济时代进入工业经济时代工业经济时代的竞争环境社会生产能力不足，商品短缺2 工业经济时代发生的量变过程 生产力不断发展，竞争日益激烈19世纪 70年代前 80年代 90年代 自由经济 工业经济 后工业经济 信息经济 一、时代变革对企业管理的挑战3二十世纪九十年代Internet革命人类从工业经济时代进入新经济时代新经济时代的竞争环境社会生产能力过剩，商品过剩一、时代变革对企业管理的挑战4 从工业经济时代到新经济时代的质变19世纪 70年代前 80年代 90年代 21 世纪 自由经济 工业经济 后工业经济 信息经济 新经 济中国企业2001年11月11日：中国加入WTO2008年前：全球70%制造业搬进中国2004年前：全球1万亿美金进入中国一、时代变革对企业管理的挑战5中国企业面临双重挑战：面对全球经济一体化竞争的挑战面对新经济时代的竞争环境挑战 从“产品”导向转向“客户”导向 从局部竞争转向全球一体化“竞争” 从相对稳定转向快速“变化”一、时代变革对企业管理的挑战6工业经济时代的管理演变70年代前

2、 80年代 90年代 21世纪 工业经济 后工业经济信息经济 新 经济传统资源 +人力资源 +信息资源 +客户+知识 MRPMRPII ERP CPC+ERP+CRM科学管理 全面质量管理 流程重组供应 链管理一、时代变革对企业管理的挑战7供应链管理的推动力：客户、竞争、变化供应商研发 采购制造车间销售分销客户一、时代变革对企业管理的挑战8进入新经济时代的管理革命70年代前 80年代 90年代 21世纪 工业经济 后工业经济信息经济 新 经济传统资源 +人力资源 +信息资源 +客户+知识 MRPMRPII ERP CPC+ERP+CRM科学管理 全面质量管理 流程重组供应 链管理一、时代变革对企业管理的挑战9供应商供应链管理的目标：实现大规模定制研发走向未来：快速响应客户个性化需求从单一企业竞争到供应链竞争从规模竞争到速度竞争采购制造车间销售分销客户一、时代变革对企业管理的挑战10大规模定制模式客 户 需 求定单整合定单拆分订单排计划装配配件1配件2配件N协同制造物流公司一、时代变革对企业管理的挑战11供应链管理的支撑手段：Internet技术供应商研发 采购制造车间销售分销客户CPC

3、ERPCRMEIP/VMI一、时代变革对企业管理的挑战12网上采购iVenderCRM 协同制造CPCSCM/ERPRetail主干线物流最后1公里物流加工商制造商分销商零售商客户供应商企业门户物流商一、时代变革对企业管理的挑战13 连锁零售管理：Retail系统 物流管理：eLogistic 营销管理：CRM（客户关系管理） 内部供应链管理：ERP（企业资源计划） 供应链生产计划协调：SCM 协同设计与制造：CPD/CPC/iVender一、时代变革对企业管理的挑战14内容索引时代变革对企业管理的挑战 供应链管理及ERP系统的应用ERP成功应用的关键：业务流程重组业务流程重组及管理模式重组供应链管理对传统管理的变革ERP系统实施及其成功标志15ERP系统的提出 90年代初美国IT分析公司Gartner Group 根据时代变化、IT技术发展及企业对供应 链管理的需要 提出今后企业管理信息化发展趋势和即将 发生的变革，需要ERP系统 ERPEnterprise Resource Planning二、供应链管理及ERP系统应用16总帐总帐凭证报表工资人力资源应收帐款应付帐款固定资产设备维

4、护销售采购成本生产原材料产成品iVenderCRM iStore二、供应链管理及ERP系统应用17ERP系统的概念 企业资源与社会资源的有效计划 资金流/物流/信息流的整合管理 从物流主导到资金流主导到信息流主导 财务与业务的一体化控制 从会计核算到财务管理的转变 人财物/产供销的全面管理二、供应链管理及ERP系统应用18但是传统ERP又不足以支撑供应链管理分销体系生产车间采购客户iVenderSCM / ERPiStoreCRMCRM 的发展解决了下游供应链管理问题二、供应链管理及ERP系统应用19新的做生意的方式客户面向需求的市场运作潜在客户的产生机会管理定单管理合同管理客户管理响应中心服务管理什么是CRM 企业资源内涵的延伸土地、厂房、设备、原材料、资金人力资源信息CIO / 知识CKO客户/供应商/合作伙伴 让客户成为企业资源的途径是客户满意度1、客户是当前企业最重要的资源二、供应链管理及ERP系统应用212、CRM系统是企业供应链管理的延伸分支机构企业供应商客户iVenderCPC/ERP（iStore）CRMCRM系统提出真正解决了下游供应链管理二、供应链管理及ERP系统应

5、用22 Relationship：实体与实体间的关系（ER） 企业与客户之间发生的关系包括：市场推广活动中销售过程中（销售人员/ 产品交易）售后服务过程中 企业与经销商（B2B）/ 企业与消费者（B2C）3、CRM系统将企业与客户之间 发生的关系进行全面管理二、供应链管理及ERP系统应用23 客户资源管理 市场推广管理 销售业务管理 客户服务与关怀管理二、供应链管理及ERP系统应用24零散的信息使得无法对客户有全面的了解Who is my customer?来自销售定单 管理的信息来自制造/库存 的信息来自客户服务 的信息来自外部市场 的信息市场部门的数据库来自销售 的信息25用集成的方式提供一个完整的客户信息26如何利用客户资源-客户价值管理80/20经营法则：非客户有效潜在客户可能买主初次购买者重复购买者忠实买主品牌鼓吹者沉寂客户（即背弃者）客户过滤分类27如何利用客户资源 -根据利润贡献度以区分客户这些客户可能造成您的损失升级黄金级客户占总收入的1% 定期地再活化或存档最有希望成为黄金级客户 将您的营销经费投入到这里您的最佳客户-占总收入的80% 将您的服务经费投入到这里28CR

6、MCRM与与ERPERP的关系的关系市场营销电话营销网上营销电子商务电话销售现场销售员/ 工程师网络呼叫中心自助服务客户关怀现场服务ERP移动通信市场29成功的电子商务E M P L O Y E E SE M P L O Y E E S客客 户户职职 员员订 单协同商务供应商供应商 和和 合作伙伴合作伙伴ERPERP 应用程序应用程序Web Web 商店商店30内容索引时代变革对企业管理的挑战 供应链管理及ERP系统的应用ERP成功应用的关键：业务流程重组业务流程重组及管理模式重组供应链管理对传统管理的变革ERP系统实施及其成功标志31警惕IT “黑洞” 美国八十年代IT投资1万亿美元 蓝领减少6%，产出增长15%，表面上劳动生产率提高21%。 但白领增长21%，生产率下降6%。 中国八十年代MRPII投入80亿，目前仍在运行的系统少有几家。三、ERP系统成功应用的关键32生产率悖论企业投资信息技术， 感觉如同把钱丢入一个 深不见底的黑洞！?!三、ERP系统成功应用的关键33对IT “黑洞”的研究 MIT自1984至1991年的研 究：九十年代的管理三、ERP系统成功应用的关键34对内

7、，IT被用在旧的流程上，没 有改变原有的手工工作方式。对外，在向顾客提供服务的 过程中，将原有的无效果任务“自动 化”，往往会把这些任务坚固地锁定 在流程里，只会使企业更僵化。三、ERP系统成功应用的关键35本地化应用集成化应用业务流程重新设计供应链重新设计业务范围重新定义革命性的渐进性的潜在收益面业务变化程度三、ERP系统成功应用的关键36结论之一：IT应用需要实施业务流程重组结论之二：IT应用是一项管理改造工程三、ERP系统成功应用的关键37软件包驱动的软件包驱动的BPRBPR38在软件包实施环境下,BPR必须防止实施队伍简单地 “铺一条牛路“39在实施前,进行BPR并借鉴先进实践经验可以大大减少 流程的复杂性40北美福特汽车公司 采购与应付帐款业务处理 ERP系统应用的启示 2/3的汽车部件从外部供应商采购 部门员工总数500多人，工作效率低下 计划裁员20%，最后不超过400人三、ERP系统成功应用的关键41采购部供应商应付帐款 部门仓库采购订 单副本采购订单货物收货单发票付款三、ERP系统成功应用的关键42采购部供应商应付帐款 部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款

8、采购订单中央数据库发票三、ERP系统成功应用的关键43采购部供应商应付帐款 部门仓库货物收货确认电子付款采购订单共享信息平台发票三、ERP系统成功应用的关键44业务流程重组后的ERP应用效果 过去：应付帐款部门需核查订单副 本、收货单、发票中的14项数据是 否相符才能付款，三证核查化费了 大量人力和时间。 现在：只需从中央数据库中查询三 项数据：零部件名称、数量、供应 商代码即可决定付款。三、ERP系统成功应用的关键45业务流程重组后的ERP应用效果 过去：应付帐款部门员工500多人， 计划裁员20%。 现在：应付帐款部门员工125人，实 际裁员75%。三、ERP系统成功应用的关键46业务流程重组后的ERP应用效果 过去：订单与收货单难以吻合，原 因诸多，付款不能及时准确，物料 管理工作复杂，财务与业务数据难 以一致。 现在：订单与收货单自然吻合，付 款准确，财务与业务数据完全一致 ，物料管理工作规范与简化。三、ERP系统成功应用的关键47内容索引时代变革对企业管理的挑战 供应链管理及ERP系统的应用ERP成功应用的关键：业务流程重组业务流程重组及管理模式重组供应链管理对传统管理的变革

9、ERP系统实施及其成功标志48 蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“ 工业经济时代” 亚当.斯密在国富论中首创“劳动分工”理 论 亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水 线 人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变 得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系 统的需求 艾尔弗雷德斯隆将“劳动分工”应用于管理人 员，建立按“职能分工”的“科层制”管理四、业务流程及管理模式重组49 由于手工管理方式下，人的能力局限性 而为了实现对组织运转的控制 不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按 “职能”进行分工 为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理 之间的制衡关系 进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制 只有下级之间的矛盾，才能体现自己的权威四、业务流程及管理模式重组50“科层制”管理手工管理方式下对企业运转控制的必然选择四、业务流程及管理模式重组51科层制的两大致命弱点 官僚主义导致工作低效率 官本位导致权力斗争与内耗四、业务流程及管理模式重组52当前时代正在发生一场革命 以“产品”导向转变为以“客户”导向 市场“竞争”变得愈来愈残酷 环境、技术与市场“变化”不断加速在Internet技术推动下，人类社会正从 “工业经济”时代进入到“电子商务”时 代四、业务流程及管理模式重组53电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 “科层制”导致管理层次重叠，冗 员过多，不仅管理费用过大，而 且“组织”以“老板”为导向，难以 实现以客户为导向；四、业务流程及管理模式重组54电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战 科层制组织层次过多引起沟通成 本剧增。随着企业规模扩大而延 长信息沟通渠道、增加信息传递 时间，不仅可能导致延误时机和 决策失误，更不利于对市场变化 快速反应；四、业务流程及管

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