投标信息化软件开发项目管理案例

1、投标信息化软件开发项目管理案例项目经理: 齐赞 项目成员：董申、张继胜、时浩、蔺淑杰2004年12月11日IPMP IPMP 认证案例研讨认证案例研讨汇报提纲o团队文化o项目背景o项目目标及范围o项目的组织形式o里程碑计划汇报人：齐赞项目团队文化建设Customer Satisfaction 指导性差,影响项目进度 ,影响产品质量项目实施过 程中人力风险人力资源是否满足项目需要（ 数量、素质）；关键人员中途 离开；个性差异；团队意识；冲突，工作延误损失项目实施过 程中o项目风险管理实施与控制o项目风险清单(3)风险种类风险来源风险产生后果及影响范 围风险可能发 生的时间资金风险资金不按时到位；费用计划 不周，超支； 设计变更； 工期延长； 开发成本增加，导致利 润降低项目实施过 程中需求及 验收风险与客户沟通不足，导致对客 户的需求不明确； 缺少终端用户的参与； 相关人员缺乏背景知识； 验收标准不明确 产品功能不能客户相应 需求； 项目验收不顺利 ，与客户发生争端资金 不能收回；项目亏本项目验收技术风险技术难度大，其它不确定因 素；设计缺陷；后备措施不 足；开发者的技术经验差； 采用新

2、硬件、软件技术；采 用不成熟的软件技术 项目实施困难； 产品功能不满足客户需 求；项目实施过 程中o项目风险管理实施与控制o风险评估及量化在风险识别的基础上，项目组成员在项目在风险识别的基础上，项目组成员在项目 经理的主持下，由对类似项目有经验的专业人经理的主持下，由对类似项目有经验的专业人 士和外聘的权威人士根据所汇总的资料对潜在士和外聘的权威人士根据所汇总的资料对潜在 的风险进行分析、估计，并结合同类项目的经的风险进行分析、估计，并结合同类项目的经 验，对风险发生的概率与影响程度进行评价，验，对风险发生的概率与影响程度进行评价， 从而确定风险对项目目标的影响程度。从而确定风险对项目目标的影响程度。o项目风险管理实施与控制o风险评估及量化o评价准则表一:风险发生的概率发发生的可能性 可能的发发生率 排序很高：几乎肯定会发发生 1 /2 101 / 3 9 高：可能重复发发生 1 / 8 81 / 20 7 中等:偶尔发发生 1 / 80 61 / 400 51 / 2000 4 低：几乎很少发发生 1 / 150 00 31 / 150 000 2 极低：不可能发发生 1 / 1 5

3、00 000 1o项目风险管理实施与控制o风险评估及量化评价准则表二:风险影响的程度影响 标标准：影响的严严重程度 排序危险险的无警示 严严重影响项项目，可能导导致项项目取消，而且没有警示 10 危险险的有警示 严严重影响项项目，可能导导致项项目取消，但有警示 9 很高 主要影响项项目的进进度表、预预算或性能；可能导导致严严重的 8延期、超支或性能不良 高 项项目进进度表、预预算或性能受到显显著影响：工作可能完成 7但客户户会很不满满意 中等 项项目进进度表、预预算或性能受到一些影响;客户户会不满满意 6 低 项项目进进度表、预预算或性能受到轻轻微影响；客户户会有轻轻微不满满 5 很低 项项目受到一些影响；客户户也将认识认识 到这这种影响 4 小 对项对项 目有小的影响，一般客户户会认识认识 到这这种影响 3 很小 影响如此之小，只有少数客户户能发觉发觉 2 无 无影响 1o项目风险管理实施与控制o风险评估及量化o评价准则表三：监测能力监测监测 能力 排序绝对绝对 无法监测监测 10 微乎其微 9 微小 8 很低 7 低 6 中等 5 中高 4 高 3 很高 2 几乎肯定可以监测监测

4、到 1o项目风险管理实施与控制o风险评估及量化o评价准则： 1、风险重要值（RPN）=概率X严重程度X监测能力不同的风险对项目的影响是 不同的，通过计算风险的重要值来衡量风险。RPN取值在1到1000之间，当RPN值很高时，必须采取应对措施；2、对任何严重程度在810之间的风险，都应该采取措施加以管理。尤其是当这种风险的可能性较小时。o项目风险管理实施与控制o风险应对计划根据上述的风险评价准则,确定风险对项目目标的影响程度,依次 为：人力风险、规划风险、资金风险、工期风险、技术风险、管理风 险、组织风险、需求及验收风险。根据风险排序，我们本项目的成员对本项目的风险情况有了较为清晰的认识，结合本项目具体情况，大家集思广益制定出了相应的应对方法。见风险应对计划表o项目风险管理实施与控制o风险应对计划（1）风险 种类风险产生的后果及影响范围概 率严重 度监 测 度重 要 值应对措施计划处置方 法人力 风险冲突，工作延误损失中 等 6很高 8中 等5240合理配备资源；员工培训；关键岗 位配后备人员；用约束制度和激励 制度留住人才 预防规划 风险指导性差，影响项目进度,影 响费用成本控制中 等

5、 5很高 8中 等5200 与项目工作有关部门人员共同参与 制定规划;客观地估计工期;预防 资金 风险开发成本增加，导致预期利润 降低高 8很高 8高3192制定周密的费用计划；加强管理； 资金不按时到位，责任索赔 ;预留后 备资金预防/转 移/后备工期 风险工期延长高 8很高 8高3192加强组织管理；资金不按时到位， 责任索赔;设有工期预留时间 预防/减 轻/后备o项目风险管理实施与控制o风险应对计划（2）风险 种类风险产生的后果及影响范围概 率严重 度监 测 度重 要 值应对措施计划处置方 法技术 风险进度拖期，成本增加低 3危险 的有 警示 9很 低7189聘请专家指导，严格审查技术方案 ，预防风险发生；采用分包，转移 风险；制定后备技术措施；变更请 求，减轻风险 预防 /转 移/后备/ 减轻管理 风险项目管理制度不全或约束无力 ；激励不足；主观人为未按制 度执行管理； 责、权不清、管 理混乱、冲突不断中 等 6高 7高3126制定行之有效的管理制度并严格执 行；制定风险事件责任制度；制定 激励和惩罚制度 预防组织 风险易发生冲突或工作效率不高， 严重影响项目目标的实现低 3很

6、高 8高372根据项目需求，按照科学的选择程 序择优竞选项目团队成员 预防需求 与验 收风 险产品功能不能客户相应需求； 项目验收不顺利，与客户发生 争端资金不能收回；低 3很高 8高372与客户沟通，明确客户需求，双方 签定需求及验收标准；预防招投标信息化软件开发项目风险应对计 划公告 表1编编号：001 编编制单单位：质质量部 编编制日期：2004。12。11 风险 种类风险来源风险产生后果及影 响范围可能发 生的时 间概率严重 度监 测 度重要 值应对措施计划处置 方法人力 风险人力资源是否满足 项目需要（数量、 素质）；关键人员 中途离开；个性差 异；团队意识；冲突，工作延误损 失项目实 施过程 中中等 6很高 8中 等5240合理配备资源；员 工培训；关键岗位 配后备人员；用约 束制度和激励制度 留住人才 预防规划 风险需求的信息和依据 不充分或不正确造 成计划不周或计划 错误；工期估计不 足；缺少开发计划 ； 缺少正规开发程序 ;指导性差，影响 项目进度,影响 费用成本控制项目实 施过程 中中等 5很高 8中 等5200 与项目工作有关部 门人员共同参与制 定规划;客观地估计 工期;预防 资金 风险资金不按时到位； 费用计划不周，超 支； 设计变更； 工期延长； 开发成本增加， 导致预期利润降 低项目实 施过程 中高 8很高 8高3192制定周密的费用计 划；加强管理；资 金不按时到位，责 任索赔 ;预留后备 资金预防/ 转移/ 后备工期 风险资金不按时到位； 设计变更；工期延长项目实 施过程 中高 8很高 8高3192加强组织管理；资 金不按时到位，责 任索赔;设有工期 预留时间 预防/ 减轻/ 后备招投标信息化软件开发项目风险应对计 划公告表 2编编号：001

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