组织管理与团队建设培训讲义

1、组织管理与团队建设1金狼团队课堂的要求将手机打到震动档；将手机打到震动档；需要接听电话请到教室外面；需要接听电话请到教室外面；不要迟到和早退，课间休息要按时回来；不要迟到和早退，课间休息要按时回来；需向讲师或工作人员请假；需向讲师或工作人员请假；积极参与课堂讨论积极参与课堂讨论2金狼团队课程的序曲选举出桌长确定小组的队名做好小组讨论的准备3金狼团队 植物成长需要基本元素植物成长需要基本元素 只要基本元素足够，植物的生长是自动的只要基本元素足够，植物的生长是自动的 影响植物发展的是某一短缺元素影响植物发展的是某一短缺元素 增加这个短缺元素能引发植物的生长，缺少它增加这个短缺元素能引发植物的生长，缺少它 即使增加再多其它元素也无效即使增加再多其它元素也无效 增加短缺元素，其功效比增加几吨的肥料都大增加短缺元素，其功效比增加几吨的肥料都大 短缺元素永远在变化之中短缺元素永远在变化之中成长原理4金狼团队一、组织行为与组织管理任何组织都以某种形式的权力为基础，没有 某种形式的权力，任何组织都不能实现自己的目标。 -马克思韦伯行政组织化是人类社会不可避免的进程，组织 对行政人员的作用是双重的：一方

2、面，他们自 己的行为受其约束；另一方面，他们有权力监 督其他成员服从于这些规则。5金狼团队（一）组织行为的认识：组织存在的理由 ：组织运行的依据 ：组织运行的指针 ：组织运行的行为 ：组织运行的保障l目标l规则l计划l执行l监督6金狼团队（二）组织配备的考虑因素1、成本因素2、功能因素3、绩效因素4、战略需求-不同阶段的企 业选择不同特 点的组织因时因势制宜7金狼团队（三）变革企业的组织管理困惑变得快而且变得多 “统”与“放”难以处理 “人治”与“法治”难以处理 “务虚”与“务实”难以处理 管理人员经验不足，组织观念不强-8金狼团队（四）组织变革与个人发展9金狼团队（四）组织变革与个人发展组织变革个人发展绩效提高推动推动激励服从激励服从10金狼团队（五）管理人员常见思维误区结果好便一切都好 不犯错误就是胜利 面子是命根子 资历比规矩大 你死我活 投机大于投资 -11金狼团队（六）12金狼团队（七）小结l发展产生变革，变革推动发展l变革无法完美，员工也有缺点l没有完美的企业，只有敬业的员工13金狼团队二、团队的认知一流的组织用团队团队是一种意识，更是一种精神我们拥有团队吗？14金狼团队讨

3、论（一）l我们的团队领导在重要的团队决策、工作分配和个 人评估方面是否分担责任？他们自己是否在做“真 正的工作”？l团队领导在行动和耐心之间有没有达到良好的平衡? 他们是否激发了建设性的冲突和解决方案？他们是 否鼓励信任并为其他人创造机会？l他们是否清晰地阐明了一个团队的目标，推进该目 标，并为其分担责任？在业绩不佳时他们分担责任 吗？15金狼团队讨论l我们的团队是否足够小，以便可以经常地会面，很 容易地进行沟通？我们的成员是否了解彼此在团队中 的作用和技能？l团队的成员是否展示了足够的互补技能?如果现在还 没有，或是尚未显示出来，这些技能是否在团队内 部得以提升？我们是否引进所需要的新技能？l团队的成员是否拥有一个真正有意义的共同目标？他 们是否都以同样的方式来定义、理解和阐明这一目标 ？16金狼团队讨论l我们的团队是否已确立了一个具体的目标或一系列目 标？该目标是否清晰、简洁、可以量度？是否所有的 成员都一致同意该目标？该目标是否足够的远大，能 够确保团队的领先地位？目标现实吗？它是否要求得 出一个具体的工作成果或是一系列的指导建议？l为实现目标，是否每一个团队都已同意执行一种具体

4、 、清晰、能够被充分理解的工作方法？这个方法是否 利用或提升了成员的技能？它是否为团队成员提供了 开放的互动的环境和结果导向的评估？目标是否可修 改，并随着时间不断改进？是否系统地寻找了最新数 据？17金狼团队讨论（二）：我们需要什么样的团队？18金狼团队讨论（三）：高绩效团队的特征？ 1）成员有共同的愿景，认同团队目标并充分了解公司方针策略 2）成员建立自己团队的工作哲学 3）以达成任务为共同的使命 4）保持心情上轻松的工作气氛 5）沟通管道顺畅，建立无障碍职场，培养成员有话直说的习惯 6）团队中成员人人平等，彼此信赖，领导者角色随任务属性而转换 7）对外界信息敏锐并充分公开交流 8）乐于以挑战极限的心态检讨得失 9）容忍错误，成员可从团队整体运作中学习 10）彼此欣赏，相互激励 19金狼团队三、了解你的领导风格20金狼团队（一）自我评估l领导行为描述性测试l领导方式测试l个人评估l组织评估l工作性格评估21金狼团队（二）讨论l您自认为是那一类型的员工?l在您带领的同仁中, 您印象最 深刻的同仁是那一类型? l您是如何带领他, 并让他有所 施展发挥?22金狼团队四、团队领导与组织推动

5、技巧23金狼团队（一）团队的成长阶段形成阶段风暴阶段规范阶段表现阶段不成熟（解决权力 与角色问题 ）成熟（解决人的问题 ） 24金狼团队（二）团队直属主管的职责与角色 l为团队解说公司的政策方针，让成员清楚成立团队的目的l实时传送最新信息、知识及技能给团队成员l树立团队行为典范，协助建立良好的团队工作环境及工作态度l建立良好沟通管道，提供支持并争取资源l深入了解团队运作模式，引导并配合团队文化发展的方向l担任团队顾问，协助解决团队的冲突l协助团队成长与激励士气，培养团队独立运作的能力l建立团队绩效评估标准及提供实时回馈l向更高阶沟通团队进度及成果 25金狼团队（三）团队领导者的职责与角色 l组织团队，确定每个成员所担负之不同功能l建立团队内部运作模式，并提供支持l协调成员观点，促进团队共识l促进团队沟通，鼓励成员充分参与讨论l代表团队对外沟通l协助团队成员以建设性的方式解决问题及处理彼此冲突l强化团队成员责任感，培养自主管理能力l促进团队互信互赖，建立利害与共，荣辱一体的信念l争取团队成员自我发挥的空间l观察成员的需求，以塑造共同的愿景26金狼团队（四）团队领导者应避免的事项 l时常和

6、团队成员争辩，压制成员发表意见l未能充分准备及投入，轻忽自己的职责角色l主观意识强烈，操弄团队运作l自我膨胀，矮化其它成员角色l忽视团队成员的需求，自私自利l把成员分类，造成不当小团体l过度强势，权力欲太重l未能以身作则，违反团队规则l消极悲观怯懦，打击团队士气l不实的回馈与过度社交化 27金狼团队（五）组织推动技巧l评估计划的绩效预期绩效绩效标准执行计划时的妥善决策l评估实际绩效和询问是否有绩效落差l折衷实际和预期绩效差异以减少任何绩效落差28金狼团队（六）成功推动组织目标之条件 协议：在预期、感受、意义上相似程度。 精确：精确了解观点之差异 尊重：是协议、精确充分互动的结果 信赖：是和他人共事和长期经营累积的结果29金狼团队（七）绩效的沟通 l是否真的有绩效问题？ l是不会做还是不想做的问题 会做,想做会做,不想做不会做,想做不会做,不想做l训练和辅导部属 30金狼团队五、团队沟通技巧与冲突管理31金狼团队（一）影响团队绩效的主要因素l共同愿景l信任l凝聚力l团队规范l专长l有效沟通最主要因 素是？ ？32金狼团队（二）有效的沟通发讯人收讯人原意编码发讯回馈译码接收障碍：倾听、表达33金狼团队（三）现代的团队冲突观念传统的冲突观现代的冲突观 冲突是应该避免的 任何有效的组织中，冲 突是无法避免的 冲突会妨碍正常运作， 破坏团队关系冲突可能阻碍运作，但 也可能提升绩效 团队和谐是促进团队绩 效的前提最佳绩效的产生，有 赖适度冲突的存在 管理者的主要任务在于 维护单位内部的和谐 管理者的任务是将冲 突维持在适当的水准 34金狼团队（四）团队冲突的处理要点l 建立规范以预防不必要的冲突发生l 确立公平处理冲突的原则l 工作职权划分清楚l 成立处理冲突的调解委员会l加强主管人员的冲突处理技巧 35

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