建立企业文化的基础——规范员工习惯
44页1、建立企业文化的基础规范员工习惯广东韦邦集团 李静一个企业有两个轮子:一个是制 度,一个是企业文化。制度就是那些明文写出来的、大 家一定要执行的, 甚至要去稽核的 项目;企业文化则是无法形之于文的。如果说制度是圈内的,那么所 有圈外的就是企业文化。一般来说,涉及到管理的问题 在找不到答案的时候,就被归结为 企业文化。但是,对于企业文化的定义和 研究至今还没有人提出具体的概念 和可操作性的方法。 所以,优秀的管理者总是从员工 习惯入手找到一条务实的、可操作的 门道,那就是通过规范员工习惯来建 立企业文化。因为习惯就是企业文化的外在体现 。 一、从习惯入手做好团队工作 习惯是企业文化。 企业的管理者要学会从企业文 化、从习惯入手去为自己的团队工 作,只有先找到了这个切入点,其 他的管理理念和方法才有可能奏效 。 企业文化和习惯就像一辆汽车 的惯性一样,假设你要去推动一辆 没有发动的汽车,因为没有惯性, 你根本无法推动它。所以,习惯不 改变、企业文化不改变,企业的管 理者特别是新任的管理者就无法对 团队进行有效管理。 让我们看这样一个案例: 两个部门经理为配件的运送问 题同时去找总经理裁决,他
2、们一个 是生产配件的,另一个是下一道工 序使用配件的。两个经理各执一词 。 一个说:“我只管做,不管送 ,你自己派人来我这边拉。” 另一个则说:“你必须派人直 接给我送过来。” 总经理看了他们一眼,对这两 位部门经理说:“你们先回去, 一小时以后我来帮你们拉。” 言 外之意是一小时以后两个经理都不 必呆在公司,可以卷铺盖走人了。 类似情况在很多企业都存在, 这其实就是一个企业文化或者说员 工日常行为习惯的问题。 我们对这个案例可能有三种 不同的认识: 1、认为应该先确定一种制度 ; 2、认为对那两位经理应该各 打50大板; 3、认为“拉一次没关系,但 是拉一次就永远是我的部门来拉 了”。 第三种看法被许多管理者所接 受,“拉一次没关系,但是拉一次 就永远是我的部门来拉了。”听起 来很像一句名言做一次好人容 易,做一辈子好人比较难;做一次 雷锋容易,做一辈子雷锋就比较难 。但是二者表达的意思可谓截然相 反,前者是躲避责任的观点,后者 则是号召人们承担责任。 对于我们的很多观念以及我们 平常的行为习惯,当我们没有去检 讨的时候,一般都认为是对的,而 其实却可能是错的,这就是一种似 是而非。
3、 比如“拉一次没关系, 但是 拉一次就永远是我的部门来拉了。 ”这个观点就是一种逃避工作的想 法。看起来也没有错,但它的真实 意思其实就是 “多干活就是倒霉 、多干活就是吃亏”。 这是一种典型的懒惰思想,一 种逃避工作和责任的思想,很显然 与我们提倡的企业精神格格不入。 要是一个企业有太多类似这样 的错误观念,这个企业就没法管理 。 很多职业经理人新到一个企业 时无法开展工作,固然有类似个人 能力、企业战略、自身管理手段等 很多其他因素的影响,但其对企业 文化的把握也是其中一个很重要的 因素。 “秀才遇到兵,有理说不清。 ”一个职业经理,哪怕他曾在跨国 公司工作过,哪怕他有非常多的理 论和实践经验,来到一家新公司之 后,如果不能从员工习惯,从这个 公司的企业文化去了解事件背景, 也很可能既不能解决问题,又不知 道从哪里去解决问题。 从这个案例我们还看到: 1、制度并不能解决所有的问 题:“智者千虑,必有一失。” 2、制度也不需要解决所有的 问题:总经理没有兴趣去为二人定 制度,你的工作心态不可以改一下 吗?换一个角度去看问题,调整一 下心态,二人不就“搞定了”?3、在两项工作的“中间地
4、带”、两 个部门的“结合部位”,如果出现“权责 真空”时,只要我们每个人主动前进半步 ,团队力量就形成了。反之,就会“一个 人是一条龙,一群人是一群虫!” 4、这就是一个人的工作心态、工作 作风问题,对一个群体、一家企业来说, 这就是我们常说的“企业文化”。5、请别以为这是唱高调:那些求职 面试者,你如果问他“能积极工作吗? ”他会毫不犹豫地说“绝对!” 但是,进入企业以后呢?!所以,我们提醒职场人士别忽 视了这一点:你以为你进了公司,公司 就不可以“炒你鱿鱼”?! 二、共同习惯越多,企业越好管理 企业还可以被比做一个金字塔 ,金字塔有两面,一面是制度,我 们把它叫做阳面;一面是企业文化 ,我们把它叫做阴面。 不管是阳面还是阴面,都要有 一个建设的过程。 制度分为两层,最下面的一层 是写出来的制度,然后往上是没有 写出来的制度。企业文化也是一样,分为没有 共识和共识两部分。比如:有些话在一些公司是不 可以说的,在另一些公司就可以说 ,那就是因为企业文化不同。 在不能说的公司,他们长期以 来形成了一种共识即这种观点 是错误的, 10个人当中8个人都知 道它是错的,所以这种观念一般就 没人
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