海尔以创新为灵魂的公司文化

1、1道可道 顾问海尔文化是中华民族文化提升的一个线索海尔文化是中华民族文化提升的一个线索2第一部分 海尔之道以创新为灵魂的公司文化本章知识点？海尔对中国企业的贡献 ？保障海尔高速发展的力量结构 ？海尔文化的特色与系统特点 ？海尔理念管理的模式与绩效本章要点F企业管理与企业文化的关系？3海尔是一个典型的观念革新型企业；-思路与出路。海尔是一个典型的观念引导型企业；-海尔的每一步发展都是“无中生有” ；张瑞敏是思想家，能够“玩虚的” 。海尔文化记载了其观念革新以及思想发 育的历程。496年62亿，97年100亿，98年销售168亿、比97年销 售100亿增长68亿；99年销售268亿、比98年增长100亿 ；2000年销售408亿，比99年增长140亿；2001年销售 602亿，比2000年增长194亿。95年海尔销售额为世界 500强最后一名的1/18，96年1/12，97年1/6，98年1/4， 99年1/3，2000年1/2，2001年3/4。 2002年720亿 国内市场存在严重的恶性竞争、国内外家电企业普遍增长 缓慢，与近年来国内另一优秀家电企业TCL相比，96年相差 3.7亿，2

2、001年相差330亿 松下等国际跨国公司连年亏损：继2000年出现亏损后， 2001年日本多家著名的跨国公司出现巨额亏损，松下4310 亿日元，东芝2540亿日元，日立亏损4838亿日元,富士通 3825亿日元，NEC3120亿日元，三菱779亿日元 海尔品牌价值 2002年评估为 489亿元高基数、整体低迷、恶性竞争、 对手强大等条件下的高速稳定增 长5海尔用17年的心血为我们探索了什 么？第一个是树立了信心张瑞敏实现了所有中国管理学学者和企业家、经理人的一个梦想在跨国公司横行其道的历史时期，中国有可能而且能够在世界竞争环境中，创造一个民族品牌。中国企业加入世贸后，不是只有投降与被兼并一条活路，应该有而且能够做到在世界上塑造和树立中国自己的品牌。中华民族能够在逆境中崛中华民族能够在逆境中崛起！起！6!文化创新信息运营流程再造运营国际化员工国际化品牌国际化资源国际化 超越创 新整合创造第二个是发现了一条道路从一个发展中国家的小企业走向世界500强的发展之路7第三是海尔人在企业管理上， 为中国人探索了一系列的管理模式从无序到有序从有序到体系从体系到高度从高度到延伸在管理思想探索上，海尔已

3、解决了 西方管理思想与中国文化及管理实践 的整合和创新工程。海尔创造的公式是：日本管理（团 队意识和吃苦精神）+美国管理（个性 舒展和创新竞争）+中国传统文化中的 管理精髓。”并成为世界著名的经理 人学府公认的独具中国特色的人类管 理智慧，影响着中国企业乃至整个世 界管理水平的提高。OEC管理法SST业务流程再造创新文化管理SBU创新机制休克鱼扩张 法网络化运营模式源头论与负债经营 机 制 国际化发展之路8OEC、SST业务流程再造到 ISO10015的首创国内唯一被国外著 名学府公认后 而三次不得获得国家级企业管理大奖2002年以海尔的名义、中国企业的名义首创的的管 理标准SIO10015企业学习/培训标准并荣获获得国 家级企业管理现代化创新成果一等奖。 2001年4月22日，海尔集团的以“市场链”为纽带的 业务流程再造获得第七届全国企业管理现代化创新成果 特等奖 。 1995年“OEC管理模式”获得国家级企业管理现代化创 新成果一等奖。 从吃“休克鱼”到建“市场链” ，海尔管理创新也得到了 国内外著名学府的认可 ：张瑞敏应邀先后到美国哈佛大学 、瑞士洛桑国际管理学院（IMD）、美国

4、沃顿商学院讲授 海尔管理 ；有四个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管 理学院、欧洲工商管理学院的案例库，成为全球商学院的 通用教材，这在中国企业界是唯一的 。9第四个是创造了一个 路标张瑞敏以35岁、高中文凭起步，创 造了一个世界级企业，今天30多岁的 青年企业家阶层，他们拿着MBA、硕士 、博士学位，难道他们不应该在未来 20年塑造更多的海尔吗？10提速的策略在管理思想上去重复性的 探索， 将愧对于有限的生命和来之不易的 财富！ 借鉴成功者融生命和金钱苦苦探索 的经验 赋予我们更快的发展速度！ 11张瑞敏已经成为中 国商界重整自我、迎接 全球经济挑战的象征。美国纽约时报12拥有更多像张瑞敏一 样惜时如金的企业家，中国将 会在不久的将来，在世界经济 中扮演更重要的角色。-美国商业周刊13天行键，君子以自强不息天行键，君子以自强不息地势坤，君子以厚德载物地势坤，君子以厚德载物 当代中华民族的强大与崛起，必须造就一代企业巨人，这些巨人就是在座的我 们。我们将是财富、成效、经济活力的真正 创造者，我们将重塑现代人的灵魂，在形 成个性意识，树立坚定信念和倡导苦干与 献身精神方面，我们将以先驱者

5、的姿态出 现。我们中州人一定会成为中国人民的骄 傲！道德经14海尔发展历程与阶段性战略 思想 海尔战略发展的三个阶段：海尔战略发展的三个阶段： 名牌战略发展阶段名牌战略发展阶段（1984-1992）通过做好每一件事，练好自己的内功，建立适 合本企业特征的基础管理模式，为企业扩张建 立战略基础。OEC管理模式的创新。 多元化发展阶段多元化发展阶段（1992-1998）以无形资产盘活有形资产的著名的“吃休克鱼” 战略。不吃病鱼，不吃死鱼，吃肌体尚未腐变 的鱼（有形资产尚好，管理较差的企业）（以 知识资本吃掉有形资本） 国际化战略发展阶段国际化战略发展阶段（1999-至今）1、基于网络化的全球营销体系建设；2、全球化的品牌战略；3、SST适应外部市场变化而快速反应的业务 流程再造；学习型的组织建设；4、SBU互动式学习型企业的快速成长管理机 制。海尔管理发展的五个阶段海尔管理发展的五个阶段 1.由无序到有序（1984-1988） 2.由有序到体系（1989-1990） 3.由体系到高度（1990-1992） 4.由高度到延伸（1992-1999） 5.企业再造（1999-至今）海尔国际化战略

6、的三个方向转移海尔国际化战略的三个方向转移 1 1、管理方向的转移：管理方向的转移：由直线职能式组织结构历经卓越流程再造由直线职能式组织结构历经卓越流程再造 向流程化管理转移。向流程化管理转移。 2、市场方向的转移：国内市场向国外市场的转移。 3、产业方向的转移由制造业向服务业转移。海尔品牌发展的三个阶段 1.质量名牌创新阶段 2.价值品牌创新阶段 3.国际化品牌运营商15企业如斜坡上的小球 没有止动力就会下滑 没有牵引力就会停滞不前OEC SST 管理创新文化力品牌力SBU 持续创新的 核心竞争力16发展 理念营销 理念出口 理念服务 理念生存 理念品牌 理念质量 理念竞争 理念海尔 作风海尔 精神人才 理念市场 理念海尔 理念海尔 文化 物质层制度层观念层中国管理文化美国企业文化日本管理文化海尔文化观念层： 海尔理念 （意识） 海尔精神 海尔目标 制度层： 制度 （保障） 规范标准 物质层：环境 （表象） 服饰产品服务文体17海尔的生存 理念永远战战兢兢 永远如履薄冰发现不了问题，就是最大的问题慎终如始，则无败事 只有创业，没有守业以问题管理，消灭危机并创造发展机会18海尔质量 观

7、 （1）有缺陷的产品，就是废品！（2）观念先行，融会贯通（3）优秀的产品是优秀的人才干 出来的（4）要么不干，要干就争第一19“追求卓越” 的核心思想创新，不自满、进取、生生不息/生生之谓易能体现海尔精神的两句话把别人视为绝对办不到的事办成把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去企业精神20观 念 创 新 是 先 导 观念不变原地转，观念一变天地宽 有什么样的文化，就有什么样的思维方式和行为方式 人的差别，就是观念的差别。21思维方式革命反传统：酷！海尔文化的特色及其跨文化阐释改造了其中国人传统的思维方式和观察问题的角度： 以人为本，能本导向；每天进步1% 关系导向-事实导向； 形式主义-务实实用； 保守-创新 无形的大于有形的力量； 柔性的大于刚性的。22海尔文化的特色及其跨文化阐释3E卡将每个员工每天工作的七个要素(产 量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生 产、劳动纪律)量化为价值，每天由员工自我 清理计算日薪并填写记帐、检查确认，车间 主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件 工资。102姓名： 岗位： 编号： 考核人： 审核人 ：产 量型号272829303112345678计

8、划实际完成计酬质量废品价值其它工艺 纪律管理手段3E卡制三E日清工作记录卡1103状态维护其它物耗超耗文 明 生 产定置 管理安全卫生劳动纪 律自计日薪班长考核其它奖罚实得日薪管理手段3E卡制三E日清工作记录卡2104激励措施红黄票正负激励：在质量管理上利用质量责任价值券，员工们 人手一本质量责任价值券手册，手册中整理汇编了企业 以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷， 明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值 及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后，当场 撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质 检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质 检员进行负激励。质量价值券分红、黄两种，红券用于 奖励，黄券用于负激励。105保障系统企业绩效=良好的人际关系+科学化管理 良好的人际关系=沟通+信任+理解+尊重+ 认可员工在工作中的体会：1.不白之冤、猜忌、戒备=否定存在价值=苦闷、情绪低落、精 神折磨=不在状态=不能发挥全部能力=不能创造高效业绩；2.信任=理解+认可=快乐、情绪高涨、精神愉快=临战实战状态=发挥全部能力=创造高效业绩；106实施OEC的方法

9、及原则OEC的核心根据永远在变的市场不断提高目标(每 天提高1%)OEC的思路盯住市场，提高目标，事事日清，不断 纠偏OEC的基本工作方法：日清工作法 ，区域管理法107OEC管理的九要素 (5W3H1S) WHAT：何项工作发生了何种问题？ WHERE：问题发生在何地？ WHEN：问题发生在何时？ WHO：问题的责任者是谁？ WHY：发生问题的原因？ HOW MANY：同类问题有多少？ HOW：如何解决？ HOW MUCH COST：造成多大损失？ SAFETY：有无安全注意事项？108OEC的形式与内容： 区域日清内容：质量日清 工艺 日清 设备日清 物耗 日清 生产计划日清 文明生产日清 劳动纪律日清 区域日清要解决 ：1.各生产作业现 场七项内容受控状 况； 2.发生问题的原 因及责任分析； 3.员工当天工资 收入测算。109OEC的形式与内容： 职能日清含两部 分：一是：生产作业现场， 按“5W1H1S”九个因素进 行控制性清理，对发现的问 题及时填入相应区域的“日 清栏”。二是：各职能部门的工 作人员，按自己分工区域、 分管职能的受控情况、问题 原因的查找及整改措施的制 定情况进行分类清理，填入 个人的“日清工作记录表”职能日清要解 决找出问题 的原因及改 进措施； 分析责任； 变例外因素为例行因素 ； 测算职能人员的工资类 别。110质检处质检处质检处成品库物流配送物流配送分厂分厂分厂分厂减 2分/次减1分/次减 2分/次减1-3分/次减 2分/次减 2分/次减 2分/次减1-3分/次不按程序文 件规定办理筛选提货筛选标志不明确，无筛选流通卡筛选工操作不正确，造成物品损坏成品库不按规定办理成品入库手续业务员随便进入库区在库区违纪分供方对物资标签填写不规范材料无统一标识不按照退料退料无故拒收配送处送料不按生产计划要料责任部门考核细则共6页，第5页生产日期： 2000.04.3

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