工作中的人际技能——团队建设

1、工作中的人际技能（9）团队建设团队建设 工作关系 工作角色行为 规范 团体发展 从众压力和团体凝聚力 问题解决型团体 企业团队建设工作关系 工作中四种不同的关系： 工作外的朋友； 工作中的朋友； 友好的工作关系 单纯的工作关系 与工作更相关的行为 / 与个人更相关 的行为工作角色行为 工作角色主要包括工作的要求 需要完成的任务、完成的方法以及 完成工作所需的速度与质量。它们 也包括行为的诸多方面。工作角色行为 在演绎你的工作角色时你有多大的 灵活度部分地取决于你的地位。较 高地位的角色受到的限制较少。 角色模糊，角色冲突和角色超载能 使工作充满压力。规范 在工作关系中，规范帮助解决人际矛盾 ，并有利于避免一些事件产生的冲突， 例如应如何划分利益，应如何分配工作 等。有些规范甚至对着装和语言都进行 了规范，包括对脏话，私人俚语与术语 的使用。 工作环境中还有许多一般性规范在起作 用。一些重要的规范为：公平性；互惠 性；合理性和角色期望。（404表10.3）团体发展 四个阶段： 形成期 动荡期 规范期 执行期 三个影响群体发展的因素： 个体需要 团体需要 任务需要 三个因素在团体发展不同阶

2、段的相对影响 （P446图11.2）团体中的角色行为P453 任务取向: 与任务需要相对应 维持取向：与团体需要相对应 自我取向：与个人需要相对应从众压力和团体凝聚力1经典实验：Sherif（1936）的实验（情境本身是 模棱两可的） Asch（1951,1955）的实验（情境本 身很明确，但团体的影响仍然存在 ）从众压力和团体凝聚力 基本发现：人们受到团体中其他成 员的意见的影响，并经常采纳他们 的意见。 不管判断的任务是清楚还是模糊、 团体规模大还是小、也不管对初始 意见的信服程度如何，团体成员都 会交换各种观点，直到达成共识。从众压力和团体凝聚力 从众：个体的思想、情感和行为与 团体规范相一致的倾向。从众压力和团体凝聚力 从众的原因： 相信团体是正确的。内化了团体规 范（private conformity） 为了获得团体的接纳与赞许，在行 为上与团体规范保持一致，但内心并 不接受此规范（public conformity）从众压力和团体凝聚力 集一思考（groupthink） 人们对团体共识的重视有时会造成一种 从众的压力，无视不同意见，强制人们 服从，结果作出错误的团体决策。

3、 当团体迫于压力，片面追求达成共识而 不管如何达成共识时，团体决策就可能 受到损害，这样的团体决策被称为集一 思考。从众压力和团体凝聚力 集一思考产生的原因： 形成共识时并没有考虑所有可利用的信息。 形成共识时，团体成员的观点并不独立，共 识受到污染。 形成共识时是以表面的从众（public conformity）为基础，而不是以内在的从众（ private conformity）为基础。共识并不能反 映成员的真实想法。从众压力和团体凝聚力 团体极化（group polarization）当团体成员对某一问题的看法原本分歧 较大时，讨论后可能形成一个中间的立 场。但是，当大多数成员对某一问题的 看法原本倾向性较强时，讨论后经常出 现团体极化现象：团体趋向一个更极端 的立场。问题解决型团体 一个团体协调工作的5个条件： 团体需要适合组织处理的任务 必须由具有适合执行任务、有知识和有能力的 人组成。 它必须在一种支持革新、变化和忠诚的文化氛 围下操作 它必须拥有具有足够的团体技巧的成员 它必须能跨过组织结构的障碍 如何使团体交互作用从争论中获得利 益？（464）企业团队建设两种人力资源：个

4、人力与团队力团队建设的基本理论与方法高新技术企业中的高层管理团队建设两种人力资源：个人力与团队力1传统人力资源管理的重心：个 人力2现代人力资源管理的重心：团队力两种人力资源：个人力与团队力Human Resource 包括两个方面： l个人力（Individual resource）: 由个人的技能、特质和动机决定的个 人力量 l团队力（Group resource）: 由个人 力量组合形成的集体力量。团队力不等于个人力的简单加和：明星队 = 冠军队？1传统人力资源管理的重心：个人力（1）原因：l大机器生产流水线重分工行为管 理（重视具体操作技能）l在西方文化中，存在着对团队的强大抵 制。在西方企业中，人们对于要加入团 队存在一种强烈的焦虑。1传统人力资源管理的重心：个人力团队的智慧一书中，麦肯锡公司的高级咨询师卡 曾巴赫（Katzenbach）和史密斯（Smith）指出： “许多人在心中仍然喜欢个人责任和业绩，而不喜 欢任何群体形式的责任和业绩，不论那是团体还 是别的什么群体。我们的父母、老师、牧师和其 他长者，都把个人责任作为我们从最初年代继往 开来最为重要的事情来强调。我们是在

5、根据个人 成绩，而不是集体成绩，来衡量、奖励和惩罚的 制度下成长起来的。不论我们什么时候想做成 点事情，我们的第一个想法就是承担起个人责 任。”（p.16）1传统人力资源管理的重心：个人力（2）做法：以个人为单位来管理人力 资源传统人力资源管理的理论和实践都是以个人为出发点，以个人为中心的，如：人力资源计划 、工作分析与工作说明、人员招聘、绩效考核、 薪酬机制等2现代人力资源管理的重心：团队力（1）原因：知识经济组织变革重 协作知识管理（重创新技能与合 作能力）当代组织中，越来越多的任务需要团队工作（ teamwork）。这种团队工作不仅依赖于团队成 员的个人能力，而且依赖于他们相互配合的能 力。2现代人力资源管理的重心：团队力（2）做法：以团队为单位来管理人力 资源，让个人力在团队中得到更好 发挥；让不同的个人力互补协同， 达到整体最优2现代人力资源管理的重心：团队力人力资源管理的理论和实践都需要重大 变革，这种变革还刚刚开始二十一世纪的人才竞争不只是人才个人 素质的竞争，而是人才组合的竞争，不是 “单人赛”，而是“团体赛”，如果没有 成功的团队协作，个人力就只是一种难以 兑现的潜在

6、资源，不能转化为有效的生产 力和创造力，甚至成为一种破坏力量。2现代人力资源管理的重心：团队力一个矛盾：许多企业按照“单人 赛”的要求来挑选、训练和管理 选手，但是这些选手的真正工作 却是参加“团体赛”团队建设的基本理论与方法1西方学者的观点2中国学者的探索1西方学者的观点（1）团队的概念团队就是由少数有互补技能、愿 意为了共同的目的、业绩目标和 方法而相互承担责任的人们组成 的群体。（2）团队的基本要素l有意义的目的（为什么组成团队） l具体的业绩目标（团队具体做什么） l共同的方法（如何做） l互补的技能 技术性或职能性的专业技能 解决问题的技能和决策的技能 人际关系技能 l相互的责任：相互投入、相互信任（3）团队的类型从功能上分： l高层团队-确定总体目标，指导下 属团队 l流程团队-承担跨部门的职责，负 责特定流程的有效实施 l行动团队-具体行动的贯彻执行（3）团队的类型从发展阶段分：l 预备团队阶段-讨论团队所能成就的远景、确定团队成员及其角色分工、进行交流、建立初步信任l 新团队阶段-团队的成长时期，其主要任务是使成员认识到相互之间的依赖性，开始与内部和外部的伙伴积极配合，

7、克服各种困难，达成业绩目标。l 成熟团队阶段-团队成员能够很好地合作，并能使业绩保持在一个稳定的水平。在这个阶段的主要任务是保持团队的活力，迎接新的挑战。（3）团队的类型从表现上分： l梦幻团队-具备以下七个要素：良好的 理解平台、共同的梦想、创造性的氛围 、独有的见解、面对挫折的复原力、网 络的激活剂（即相互合作相互支持）、 从经验中学习。/ 部分要素之间可能存在冲突 l常规团队- l地狱团队-（4）影响团队有效性的因素领导者的因素：l团队意识 l团队技巧 l领导风格：独断型 / 辅助型 l领导力（4）影响团队有效性的因素 施乐（Xerox）公司的行政总裁Allaire (1998)认为，在团队中采取自由放任的领 导方式不利于团队效率，团队需要一个 强有力的领导人来控制局面、结束争端 、作出决策、推动新的工作。然而，领 导人在做到坚强有力的同时，又应该避 免独断专行的领导风格。（4）影响团队有效性的因素 一些学者认为，要保证团队获得长远成功 ，应该采用辅助型领导模式。辅助型领导 重在鼓励员工参与，充分发挥他们的积极 性和创造性，其特色是能指导、鼓励、倾 听。辅助型领导的目标是通过增加

8、员工满 意度来提高工作效率和业绩。在方法上， 它具有四个要素：领导目标明确、授权团 队成员、达成共识和过程指导。（4）影响团队有效性的因素成员关系因素： l角色关系：Kantor Four-Player System（发起者追随者反对 者旁观者） l价值观关系： l非正式交往（4）影响团队有效性的因素 在团队互动中，成员可以有四种角色，表现出如 下四种行为方式：发起者发起一连串行动；追随 者支持发起者；反对者反对发起者；旁观者一旁 观察并做出推动团队前进的评论。在一个高效团 队中，这四种角色能够配合默契，四种行为方式 皆各得其所，成功地发挥各自的作用：发起者提 供方向；追随者实施完成；反对者进行纠正；旁 观者则提出全面看法。相反，一个缺乏效率的团 队则不具备使这四种行为均衡发挥作用的能力。（4）影响团队有效性的因素制度规范因素：如：薪酬机制（个人酬金 + 团队业绩酬金 ）团队章程的内容至少包括以下几点：团队任务 的战略或业务内容、团队的具体目标、预期的 结果及期限、团队必须考虑的基础规则或约束 、团队成员的资格及角色。 其它因素：（5）团队建设的方法 团队目标的确定 团队成员的挑选（5

9、）团队建设的方法 团队目标的确定： 在微软团队成功 秘诀一书中，微软Visual C+事业部的 总监麦卡锡（2000）将“建立一个共同的 目标”（Establish a shared vision） 作为“成功秘诀”的第一个法则。他认为 ，“有共同的目标才能建立团队的认同感 和归属感，大家会觉得我们是一个整体， 这是团队气氛的心理基础。”（5）团队建设的方法l团队成员的挑选：选拔的标 准主要有两个：技能上的多 样性和互补性，良好的协作 性 l团队规范的建立（5）团队建设的方法l团队意识的形成： 团队意识的核 心是“团队精神”（group psyche）。（5）团队建设的方法麦卡锡（2000）对其具体内容的描述 一群人同心协力，集合大家的脑力，共同创造一项智 能财产。 一群人全心全意地贡献自己的创造力，结合成巨大的 力量。结合的创造力由于这一群人的互动关系，彼 此激荡，而更加复杂。 这种复杂的情况之下，领导变成像是人际互动的交响 乐指挥，辅助并疏导各种微妙的人际沟通。 在团队中的沟通和互动是正确而健康时，能够使这一 群人的力量完全结合，会产生相加相乘的结果，.（5）团队建设的方法l成员关系的发展 l团队的管理/指导/领导： 高层经理对于 团队要放而不纵，可以通过以下方法，来加强对 团队工作的管理和指导：员工会上定出团队工作 进展汇报的时间、评估团队报告并给出反馈、参 与重大的信息发布、在有需要时主动充当团队资 源、要求定期应邀参加团队会议、顺便旁听团队 会议等等。（5）团队建设的方法l 外部力量的干预： 聘请管理顾问，是加强团 队建设的一个重要措施。咨询顾问的优势在于 三个方面。一是第三者立场，可以相对客观、 公正地分析团队中存在的各种问题；二是专家 眼光，他们受过专业训练，具备丰富的经验， 能够对团队中可能存在的问题提出独到的见解 ，避免团队成员长期在共同的企业文化中工作 所难免形成的思维定势；三是专业方法，他们 可以提出解决问题的建议和方案。2中国学者的探索

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