HAY-领导风格与组织气氛认证(正式修订)
118页1、领导风格与组织气氛Hay(合益)集团 2009年2月2 2010. All Rights Reserved七杠杆模型p七杠杆模型(The 7-Lever Model)为组织能力的诊断提供了系统框架。该模型总结了七个关键领域,系统诠释了决定企业的战略目标能否最终成功实现的影响因素绩效结果战略目标领导力管理制度组织与岗 位的设计奖酬与认 可运营模式 与工作流程个人与 团队能力价值观与 工作文化员工敬业度成功支持度打造高绩效组织能力3 2010. All Rights Reserved什么是领导?p领导能够说服或影响其他人将个人问题暂时放在一边,为小 组共同的目标而努力,共谋福祉。p领导能够引导普通人作出超凡的表现p领导能够激发人们为一个共同的目标而工作领导 = 影响力4 2010. All Rights Reserved讨论p你尊敬的领导者是谁, 有什么特点? 5 2010. All Rights Reserved影像分享 归来的沙克尔顿 6 2010. All Rights Reserved研究表明,组织领导力的高效发挥,需要创造积极的 组织气氛;组织气氛30%将会影响组织绩效组织绩效
2、领导风格组织气氛个人素质 与动机岗位要求领导力Hay(合益)领导力四环模型30%70%7 2010. All Rights Reserved领导风格将会70%影响组织气氛领导风格组织气氛个人素质 与动机岗位要求领导力领导力四环模型指令型期望立即服从 依靠的是命令而非指导 很少采用协商的方式民主型通过达成共识建立团队承诺 鼓励员工提出新设想 通过各种会议,不断倾听 员工意见愿景型为员工提供长期方向 和愿景 带领团队朝着共同的愿 景努力领跑型倾向于通过树立榜样进 行领导 非常注重尽快完成任务对工作授权有所担忧亲和型关注创建和谐友好的 团队关系 倾向于奖励员工的个性 避免与绩效有关的冲突辅导型专注于员工的职业发展 和技能的提升 帮助员工识别自身的长 处和不足 通过不断的指导和反馈鼓 励员工长期发展8 2010. All Rights Reserved素质的基本概念p素质(Competency,国内也翻译为胜任力)是美国心理学家 麦克利兰首先提出的概念,指将工作中有卓越成就者与表现 平平者区分开来的个人深层次特征,是驱动员工产生优秀绩 效的各种个性特征的集合p麦克利兰将人素质模型形象地描绘成一
3、座冰山,如左图所示 。冰山水下的部分是我们所指的潜在特征,从上到下的深度 不同表示被挖掘与感知的难易程度不同,向下越深,就越不 容易被挖掘、感知和改变。冰山水上的部分是表象部分,即 人的知识与技能,容易被感知和改变9 2010. All Rights Reserved素质的组成技能个人运用他所掌握知识的方式和方法。如可以驾驶车辆,可以有效 地面试挑选应聘者。知识个人在某些领域内掌握的知识的总和。如掌握法律方面的知识,懂 得财务方面的知识等。社会角色与 价值观个人呈现给社会的形象。作为一个领导者。自我形象个人对自己的形象定位,以及个人看待自己 的方式。自认为是个老师。个性特点相对可以持续较长时间的个人行为特点,往 往表现为一种性情或气质。如是个很好的聆听者,比较 自信或自负等。动机对行为不断产生驱动、影响作用的想法。如想要自我成就某些事情, 想通过影响别人来获得满足 感等。10 2010. All Rights Reserved成就动机p达到或超过优秀的标准或者提高个人业绩的愿望。p特点p追求超越他人的表现p建立自己的优秀标准p追求独特的具有创新的成就p制定长期的事业发展计划11 201
4、0. All Rights Reserved亲和动机p保持友善人际关系,维护或避免亲密关系被破坏的愿望 。p特点p建立亲密的友谊关系p保持亲密的友谊关系p关注分裂分离p视团组活动为社交性质12 2010. All Rights Reserved权力动机p能够影响别人的愿望。p特点p对他人的影响p直接权力与行为p对他人产生强烈的激情p影响或说服别人服从p主动给予帮助13 2010. All Rights Reserved成就动机型的管理者p具有强烈的成就动机的人,并不一定能成为一个好的管理者p这种人集中关注个人的进展,自己亲身去做一些改进、创造p他们想要的是对其工作业绩表现,得到立竿见影的回馈,以便知道自己 干得怎么样。p如评价好而得到满足p这种动机与管理者的角色要求是相冲突的p因为:n作为管理者必须管理别人为公司工作n作为管理者无法一切都靠自己去完成而取得成功,必须发动大 家做事n作为管理者他们必须心甘情顾地在没有得到对个人表现获得立 竿见影的回馈的情况下工作14 2010. All Rights Reserved亲和动机型的管理者p关系经理,追求亲和的人缘关系,权力欲望差p希望讨人喜
5、欢,得到别人的好感,想与每人保持良好的关系p下属员工往往觉得他们没有什么责任,意识不到该干什么p工作流程不清楚,忽视规则秩序p对团队没有什么自豪感p经常做出一些对人而不是对事的决定与特殊照顾的决定。员工意识不到 他们与经理的关系应该如何自处p士气等级低于30%15 2010. All Rights Reserved社会型权力动机的管理者p具有强烈的权力动机,并有很强的自律自制,较少追求亲和的人缘关系 ,个人成就动机得到自我约束和自我管理。以民主的方式表现出他们追 求权力的动机,(具有利他性的权力动机是一种影响力)。p思想上更多地装着组织机构的建设p工作的关注点是影响别人,部下的工作困难,支持并帮助部下想出办法 克服困难,以看到部下的工作成就感到满足p部下相信他们真正地关心公司,超过对他自己的关心p强调规则与纪律及工作流程p是非分明、奖惩公正p员工明白自己的个人责任,知道自己该干什么,充满自信心,有强烈的 团队精神p如果这种经理离职,很容易被新任者接手,因为员工一直受到激励,要 对公司忠诚,而不是对某特定的个人表现忠诚16 2010. All Rights Reserved个人权力动机的
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