人力资源培训与开发 Chapter 9
40页1、第九章 人员开发本章内容结构 学习目标 开篇案例 引言 人员开发方式 人员开发规划过程 公司人员开发战略 思考题学习目标 讨论当前利用正规教育进行人员开发的趋 势。 通过对个性类型、工作行为和工作绩效的 测评来进行人员开发。 描述受训者和导师从辅导关系中获得的收 益。 说明成功的导师计划的特点。 阐明如何利用在职体验进行技能开发。 解释如何对管理人员进行培训,使其更好 的对雇员进行辅导。 描述人员开发规划过程中的具体步骤。backPPG Industries 公司 雇员的职位变动资料来源:K.Ellis, Making Waves,Training(June 2003):16-21 位于宾夕法尼亚州匹兹堡市的PPG Industries是一家生产涂料的公司, 该公司 经营分散,业务种类达16种。尽管每项业 务各不相同,但是有一个需求是相同的: 开发雇员,帮助他们晋升为普通经理人员 (在PPG,普通经理人员是一个很重要的 岗位)。在普通经理职位上的锻炼帮助雇 员掌握成为高层管理人员必备的能力。最 近,高层执行者推行了一种激进的人员开 发方法,即通过让雇员变换工作岗位来开 发公司未来的领导
2、人员。如,HR部门经理现在可能在销售部门工作 ;某位经验丰富的销售人员则可能成为一个 新工厂的厂长。由于老员工退休和员工流动 ,PPG迫切需要领导人才,而传统的储备领 导人才的体系并不能满足公司的要求。为了 塑造领导才能,PPG要求每个业务单位每年 都要对所有的经理人员进行排序,以便根据 公司的能力模型确认有潜力晋升高层领导职 位的人选。通常只有排名处于前10%的经理人员才有 资格参加ACM (Aggressive career management, 即积极职业管理)开发计划 。同时,那些符合标准的员工也可以获得 其所在经营单位的提名。具体标准包括: 个人有成为公司高层或中层领导的目标; 有5年以上作为专业人员的经历;公司的记 录证明此人有发展潜力。公司执行管理委员会将决定邀请谁参加 这一个计划。一些员工拒绝了邀请,因 为他们不希望变动目前的岗位和工作地 点。开发计划包括培训、工作轮换和辅 导。此外,每一名该计划的参与者都会 被指派一名高级经理,来负责指导其职 业发展。公司不会对该计划的参与者进 行广泛宣传,目的是保护退出该计划的 员工的职业发展。PPG也担心那些有很 大潜力但未被选
3、拔参加该计划的雇员会 离职。 back人员开发人员开发(development)包含了培训与开 发,是指组织为了使员工获得或改进与工 作有关的知识、技能、动机、态度和行为 ,所做的有计划的、系统性的各种努力, 通过这些努力可以有效地提高员工的工作 绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡 献。 表9-1 人员培训与开发的比较 人员开发的重要性back表9-1 人员培训与开发的比较培训 开发 侧重点 当前 将来 工作经验的运用 低 高 目标 着眼于当前工作 着眼于未来的变 化 参与 强制 自愿back人员开发为何重要? 全球竞争的需要 工作团队建立的需要 雇员承担的角色日益增多 立法要求 劳动力市场的压力back人员开发方式 正规教育 人员测评 在职体验 人际互助back正规教育(formal education programs)包括专门为公司雇员设 计的脱产和在职培训计划,由顾问 和大学提供的短期课程,EMBA课 程及住校学习的大学课程计划。 图9-1 通用电气公司开发项目举例 表9-2 提供高层经理培训的学院举例 我国提供高层经理培训的学院举例 高层经理培训呈现的趋势back图9-1
4、通用电气公司开发项目举例开发项目 项目描述 目标学员 课程 高层经理人 侧重战略性思维、 富有潜力的高级 管理人员开发课程 员开发序列 领导力、全球化 专业人员和执行 全球商业管理课程竞争、跨部门联合 董事 高层人员开发课程核心领导能 培训专业知识、商 经理 公司基层领导会议 力开发项目 业才能和变革管理 专业开发课程能力的课程 新任经理开发课程资深经理人员课程专业人员 为特定职业生涯发展 新雇员 审计人员课程 开发项目 做准备的课程 财务管理项目人力资源项目领导技能项目 back表9-2 提供高层经理培训的学院举例机构 数量 重要客户 哈佛商学院 47 未知 宾西法尼亚大 43 默克 学沃顿商学院 美林 密歇根大学 50 AT&T,GM, 福特 辉瑞制药 创新领导中心 13 IBM 欧洲工商管理学院 41 瑞士信贷,道士化 学back 长长江商学院(Cheung Kong Graduate School of Business, CKGSB) 中欧国际际工商学院(China Europe International Business School, CEIBS)图图片backback
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