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集团型组织结构及管控培训v3.0

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  • 卖家[上传人]:jiups****uk12
  • 文档编号:46067055
  • 上传时间:2018-06-21
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    • 1、集团型企业 组织架构和管控设计培训王 鹏 盛高合伙人 房地产事业部总经理第 2 页今日议程n组织和管控理论框架体系n两个集团型企业的案例n组织和管控的核心议题n实操案例第 3 页组织结构/管控模式实施策略战略目标及定位使命战略规划组织结构与管控模式是公司战略的延伸,是企业运营体系的核 心模块,两者之间有较强的关联(集团型企业尤其如此)第 4 页组织结构是为了实现公司目标而对内部资源进行的一种系统性安排组织结 构又称 为权责 结构, 是员工 在职、 责、权 三方面 的结构 体系实现组织目标所需的各项业 务、职能分配及相互关系各管理层次的构成,即纵向 结构各业务、职能部门的内部构 成,即横向结构各层次、部门在权力和责任 方面的分工及相互关系组 织 结 构 含 义 的 三 个 方 面组织结构是实现组织战略目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构组织结构的本质是员工的分工协作体系第 5 页管控主要是考虑总部和分子公司之间的集分权关系和平衡管控度的艺术集权产生原因:n强化总部控制n资源利用率高n政策的统一与行政的效率过分集权的弊端:n降低决策的质量n降低组织的适应能力n降低组织成员的工作热

      2、情促进分权的因素:n组织的规模n活动的分散性n调动积极性不利于分权的因素:n政策的统一性n缺乏高素质的管理人员n失控的风险第 6 页集团型企业组织管控项目的整体框架外部因素分 析整体设计思路影响因素分析标杆企业分 析内部因素分 析组织管控核 心框架具体设计方案总部与子公司主 要权责划分总部部门/岗位/ 职责子公司部门/岗 位/职责第 7 页今日议程n组织和管控理论框架体系n两个集团型企业的案例n组织和管控的核心议题n实操案例第 8 页首先,从两个案例说起GE华润集团第 9 页通用电气(GE)经过不断整合、兼并,目前形成了十一个 多元化的战略性业务集团首席执行官 CEO高新材料 集团商务融资 集团消费与工业 产品集团消费者金 融集团能源集团设备服务 集团公司总部CorporateCenter医疗集团基础设施 集团保险集团NBC环球交通运输 集团塑料 有机硅企业金融服务家电产品 照明 集成工业 设备及服务消费者、 零售与汽车 经销信贷发电 能源 系统管理为全球大中 企业提供设备 、管理融资与 运营服务飞机发动 机 轨道等CNBC Telem MSNBC保险水处理 安防等医疗设备 供应商第

      3、10 页GE交通运输业务集团按照产品和区域设立事业部交通运输 业务集团服务 事业 部驱动 产品 事业 部铁路产 品事业 部工厂 技 术市场 开发 部销 售 部财 务采 购美 洲 分 部欧 洲 分 部亚 太 分 部。 。 。工厂 财 务 部模式介绍: 轨道交通业务由独立的铁路业务集团负责。集团公司为法 人,全面负责集团的采购、财务、技术等职能。 按业务种类下设三个事业本部,在铁路产品事业部内按区 域客户的不同特点设置三大事业部,各区域事业部全面负 责本区域内的市场、销售、生产。 优点借鉴: 集团公司统一负责采购、技术、财务等职能有利于协调整 个集团的资源能力。 事业本部按业务分类有利于部分业务向多元化市场发展。 按区域设置事业部有利于市场开拓,在区域事业部内统一 协调生产与市场有利于提高运营效率。 生产的专业化分工进一步提升了产品的竞争力同时也降低 了生产成本。 不足分析 这种结构容易导致销售的专业化不足,对销售人员的要求 较高,需要大量通材进行销售。如果GE的铁路产品种类较 多的话,容易降低销售的专业性。第 11 页GE总部组织精简,突出集团核心控制力公司总部 Corporate Ce

      4、nter资源副总 商业发展资深副总, 人力资源首席财务官,CFO首席法律顾问&秘书首席信息官CIO资深副总,研发Six Sigma品质整合战略发展管理人员发展领导能力发展财务控制审计会计联络交易法律政策GE基金资产管理财务规划和分析税务国际法务反垄断税务问题投资人通讯政府关系第 12 页GE的集团管理具有“统筹决策,分权管理”特点,重大战略决策集中在集 团总部;同时各产业集团拥有高度的经营自主权集团总部 (投资中心)战略管控产业集团 (利润中心)工厂 (成本中心)运营管控总部主要职能产业集团主要职能制定公司的长期总体战略目标 统一使用资金包括科研开发经费和技术改造资金 决定投资方向 审批和控制产业集团(事业部)的财务 任命合适的产业集团一级的经营者 通过审计检查投资效果和产业集团的经营状况,除了完成审查企业经营 活动的合法性、合理性以外,同时审查产业集团经营活动及投资的使用 是否符合总公司的总体战略,帮助下属企业发现和解决经营中存在的问 题,以便改善经营管理,从而保证了公司下属每个企业能够按照公司的 总体战略目标进行经营活动,大大提高了公司的群体竞争力集产、供、销于一体 一般由销售、市

      5、场开发、技术、生产、财务、供应以及一些专业分 部组成 销售部门负责统一对外销售本产业集团下属工厂产品,而材料供应 则由产业集团的供应部门统一提供 每个产业集团都是一个独立核算的经营实体,又称战略经营单位, 是一级利润中心第 13 页案例2,华润集团:按照业务差异将下属公司划分为25个一级利润中 心,总部相对放权,主要通过战略、考核、资金管理等进行管控人事 部财务 部企业 开发 部审计 部华润创 业有限 公司华润电 力控股 有限公 司华润置 地有限 公司华润励 致有限 公司总务 部特殊 资产 管理 部华润集团领导层说明华润水 泥控股 有限公 司华润万 众电话 有限公 司业务单元划分: 根据“集团多元化、利润中心专业化”的原则, 按照业务不同将集团及所属公司分为25 个业务 单元(一级利润中心),直接对集团总部负责 ,每个利润中心再划分为更小利润点,由一级 利润中心统管 新业务策略性投资由集团负责 管控重点: 战略:确定各利润中心的方向、规模和速度 业绩考核和预算:考核各利润中心的经营业绩 ,审核和批准各公司上报的预算 财务管理:包括资金政策和财务报表政策,各 企业执行统一的会计政策,杜绝

      6、做假帐等 高层人员管理:决定主要利润中心一把手及班 子成员的组成 在整合层面,负责整体协调与统一形象 资金管理:总部和上市公司分别作为资金中心 ,对属下公司进行现金约束和集中使用,并核 定日常现金余额;集团财务部门统一协调银行 关系,降低资金成本和控制财务风险常务 董事 会办 公室第 14 页华润置地作为房地产板块的业务平台,根据地域设置城市公司说明根据地域设置:华润置地是华润 集团房地产业务的旗舰公司,根 据业务拓展需要,按照地域,在 北京、上海、成都等地设立了多 家地区公司,目前北京公司占80% 以上的业务量 业务协同:设立物业管理委员会 、营销联席会议、设计管理委员 会、联合采购机构、项目质量管 理委员会、租务管理委员会内部 协同交流平台,各利润中心相关 专业的第一负责人必须加入各委 员会,原则上每三个月召开一次 会议,每月编制一期工作简报,华润置地有限公 司华润置地 (上海) 有限公司华润置地 (北京) 有限公司华润置地 (武汉) 有限公司华润置地 (成都) 有限公司华润置地 (合肥) 有限公司策划 部企业 发展 部财务 部其它 职能 部门物业管理委员会营销联席会议设计管理委员

      7、会联合采购联席会议项目质量管理委员会租务管理委员会第 15 页华润置地(北京)对当地各项目实行矩阵制管理说明项目“矩阵”制管理:华润置地(北京)所投资的地产项目,均执行项 目经理制,同时,项目还受北京总 部职能部门的业务指导,执行总工 负责制、建筑师责任制集中营销:公司所有项目营销由华 润置地经纪公司承担,利于专业化 与职业化,形成内部市场化运作产品研发:组织专门团队,对产品 进行深层次研发攻关 项目部子公司华亭 项目 部京通 项目 部双井 项目 部西单 项目 部新市 镇项 目部华慧 项目 部经纪 公司物业 公司俱乐 部公 司华润置地 (北京) 有限公司总经 理办 公会人力 资源 部财务 部综合 业务 部设计 管理 部工程 管理 部招标 采购 中心合同 预算 部研究 发展 部法 律 部客户 服务 部资产 管理 部薪资委员会投资委员会内审委员会第 16 页请思考:1、以上案例提到的集团型企业,请您总结一下共性特点?2、结合案例,请您谈谈对组织结构、管控模式的认识?第 17 页小结:纵向来看,国外典型的多业务的集团型企业,通常 按照产品和区域两个维度设立业务单元集团总部区域单元区域单元产品

      8、单元产品单元产品单元区域单元第 18 页总部负责关键管理环节、业务单元负责业务环节集团层面业务单元层面地区/项目层面按照业务差异划分业务单元;总部负责培育新业务集团总部主要通过战略、财务、考核等环节进行管控 ,业务操作基本放权给业务单元利润中心,负责本业务单元的各项业务运作按照地域/项目设置子公司业务单元直接负责/监控关键业务环节的操作负责本地区/项目的各项业务运作同一地域如果多个项目,还要设置项目公司,矩阵 制管理负责/监控关键业务环节的操作层次清晰、合理授权第 19 页横向来看,多业务集团的部门设置都需满足业务开展需要, 同时强化部门间的横向协作售后服务 招商和运营 营销和销售 建筑施工 规划设计项目获取与 前期策划融资管理、财务管理、审计、采购管理、品牌管理战略、计划管理、人力资源、行政管理商业地产价值链n集团企业各层级根据职能分工设置所需职能部门,明晰部门相互职责总部:战略/投资、财务、HR、总裁办等管理部门业务单元:业务部门(拓展/设计/工程/成本/营销/客服等)+管理部门n加强部门间的协作:例如华润置地的联席会议横向:合理分工、明晰权责、强化协作第 20 页今日议程n组织和

      9、管控理论框架体系n两个集团型企业的案例n组织和管控的核心议题n实操案例第 21 页集团型企业组织设计的几个主要议题1. 选择怎样的组织结构类型?2. 如何确定管控模式?(管哪些)3. 如何界定总部与分部的权责关系?4. 如何设计具体结构?(部门、岗位、职责)第 22 页议题一:组织结构一般有四种标准类型直线职能 制模式子公司模式事业部模式矩阵制 模式集团公司 组织结构第 23 页职能制项目公司总经理财务部前期工程部成本管理部办公室(营销分公司) 销售部第 24 页矩阵制总经理董事会审计部人力资源部营销总部投资发展部总经办成本管理部晋江项目公司盐城项目公司宁波项目部战略投资委员会 薪酬绩效委员会预算审计委员会财务部工程技术部其他子公司矩阵制组织形式是在 直线职能制垂直形态 组织系统的基础上, 再增加一种横向的领 导系统,即把按职能 划分的部门和按业务 划分的部门或小组结 合起来组成一个矩阵 。 矩阵制结构常常用 于业务单元与区域单 元相结合开展活动的 公司。第 25 页事业部制事业部介绍:是在一个企 业内对具有独立产品市场 、独立责任和利益的部门 实行分权管理的一种组织 结构形式。一般做法是: 总公司成为决策中心,在 总公司下按业务或地区分 为许多个事业部,事业部 是独立核算、自负盈亏的 利润中心,事业部一般为 非法人结构,但在大型企 业中,法人结构的事业部 也存在。第 26 页子公司制华润置地有限公 司华润置地( 上海)有限 公司华润置地( 北京)有限 公司华润置地( 武汉)有限 公司华润置地( 成都)有限 公司华润置地( 合肥)有限 公司策划 部企业 发展 部财务 部其它 职能 部门子公司模式是企业根据业务 或地区成立相应子公司。子 公司实行自主经营、独立核 算。子公司可以分为专业化 子公司和地区子公司两种, 专业化子公司根据业务进行 组建,以将该专业做专做精 为目标;地区子公司按地区 进行组建,主要服务于区域 客户,以在该区内不断做大 做强为目标。 第 27 页集团型企业的发展过程操作管理型战略管控型(适度集权和分权)高度集权高

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