集团型组织结构及管控培训v3.0
47页1、集团型企业 组织架构和管控设计培训王 鹏 盛高合伙人 房地产事业部总经理第 2 页今日议程n组织和管控理论框架体系n两个集团型企业的案例n组织和管控的核心议题n实操案例第 3 页组织结构/管控模式实施策略战略目标及定位使命战略规划组织结构与管控模式是公司战略的延伸,是企业运营体系的核 心模块,两者之间有较强的关联(集团型企业尤其如此)第 4 页组织结构是为了实现公司目标而对内部资源进行的一种系统性安排组织结 构又称 为权责 结构, 是员工 在职、 责、权 三方面 的结构 体系实现组织目标所需的各项业 务、职能分配及相互关系各管理层次的构成,即纵向 结构各业务、职能部门的内部构 成,即横向结构各层次、部门在权力和责任 方面的分工及相互关系组 织 结 构 含 义 的 三 个 方 面组织结构是实现组织战略目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构组织结构的本质是员工的分工协作体系第 5 页管控主要是考虑总部和分子公司之间的集分权关系和平衡管控度的艺术集权产生原因:n强化总部控制n资源利用率高n政策的统一与行政的效率过分集权的弊端:n降低决策的质量n降低组织的适应能力n降低组织成员的工作热
2、情促进分权的因素:n组织的规模n活动的分散性n调动积极性不利于分权的因素:n政策的统一性n缺乏高素质的管理人员n失控的风险第 6 页集团型企业组织管控项目的整体框架外部因素分 析整体设计思路影响因素分析标杆企业分 析内部因素分 析组织管控核 心框架具体设计方案总部与子公司主 要权责划分总部部门/岗位/ 职责子公司部门/岗 位/职责第 7 页今日议程n组织和管控理论框架体系n两个集团型企业的案例n组织和管控的核心议题n实操案例第 8 页首先,从两个案例说起GE华润集团第 9 页通用电气(GE)经过不断整合、兼并,目前形成了十一个 多元化的战略性业务集团首席执行官 CEO高新材料 集团商务融资 集团消费与工业 产品集团消费者金 融集团能源集团设备服务 集团公司总部CorporateCenter医疗集团基础设施 集团保险集团NBC环球交通运输 集团塑料 有机硅企业金融服务家电产品 照明 集成工业 设备及服务消费者、 零售与汽车 经销信贷发电 能源 系统管理为全球大中 企业提供设备 、管理融资与 运营服务飞机发动 机 轨道等CNBC Telem MSNBC保险水处理 安防等医疗设备 供应商第
3、10 页GE交通运输业务集团按照产品和区域设立事业部交通运输 业务集团服务 事业 部驱动 产品 事业 部铁路产 品事业 部工厂 技 术市场 开发 部销 售 部财 务采 购美 洲 分 部欧 洲 分 部亚 太 分 部。 。 。工厂 财 务 部模式介绍: 轨道交通业务由独立的铁路业务集团负责。集团公司为法 人,全面负责集团的采购、财务、技术等职能。 按业务种类下设三个事业本部,在铁路产品事业部内按区 域客户的不同特点设置三大事业部,各区域事业部全面负 责本区域内的市场、销售、生产。 优点借鉴: 集团公司统一负责采购、技术、财务等职能有利于协调整 个集团的资源能力。 事业本部按业务分类有利于部分业务向多元化市场发展。 按区域设置事业部有利于市场开拓,在区域事业部内统一 协调生产与市场有利于提高运营效率。 生产的专业化分工进一步提升了产品的竞争力同时也降低 了生产成本。 不足分析 这种结构容易导致销售的专业化不足,对销售人员的要求 较高,需要大量通材进行销售。如果GE的铁路产品种类较 多的话,容易降低销售的专业性。第 11 页GE总部组织精简,突出集团核心控制力公司总部 Corporate Ce
4、nter资源副总 商业发展资深副总, 人力资源首席财务官,CFO首席法律顾问&秘书首席信息官CIO资深副总,研发Six Sigma品质整合战略发展管理人员发展领导能力发展财务控制审计会计联络交易法律政策GE基金资产管理财务规划和分析税务国际法务反垄断税务问题投资人通讯政府关系第 12 页GE的集团管理具有“统筹决策,分权管理”特点,重大战略决策集中在集 团总部;同时各产业集团拥有高度的经营自主权集团总部 (投资中心)战略管控产业集团 (利润中心)工厂 (成本中心)运营管控总部主要职能产业集团主要职能制定公司的长期总体战略目标 统一使用资金包括科研开发经费和技术改造资金 决定投资方向 审批和控制产业集团(事业部)的财务 任命合适的产业集团一级的经营者 通过审计检查投资效果和产业集团的经营状况,除了完成审查企业经营 活动的合法性、合理性以外,同时审查产业集团经营活动及投资的使用 是否符合总公司的总体战略,帮助下属企业发现和解决经营中存在的问 题,以便改善经营管理,从而保证了公司下属每个企业能够按照公司的 总体战略目标进行经营活动,大大提高了公司的群体竞争力集产、供、销于一体 一般由销售、市
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