雅居乐地产薪酬审计总结及薪酬策略薪酬方案

1、雅居乐薪酬方案 （讨论稿）华信惠悦项目组 2008年10月华信惠悦咨询（深圳）有限公司 Tel: +86755 8236 4888 Fax: +86755 8287 7668Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved项目阶段回顾项目启动及组织 调研1.1 项目计划及启动1.2 组织现状调研实施辅导4.1 方案实施计划4.2 方案实施的持续沟通和培训研讨薪酬体系优 化3.1 薪酬体系审计及薪酬策略明晰3.2 优化固薪结构3.3 优化基于业绩表现的浮动薪酬体系3.4 高管年金计划设计3.5 薪酬方案实施辅导组织梳理 及职位管理2.1 梳理组织部门2.2 明晰关键职位 职责2.3 辅导完成职位说明书2.4 职位评估，构建职等架构通过部门职责的梳理、工作分析，128个标杆职位评估及建立职等架构，对 雅居乐目前的薪酬体系进行审计分析，初步拟定集团薪酬策略，并形成薪 酬架构的初步方案2Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved目录职位及薪酬审计阶段的工作回顾职位职等体系总

2、结薪酬审计框架及审计的整体发现薪酬策略的初步建议薪酬架构方案3Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved薪酬审计的两个关键点 薪酬与策略的联结、薪酬对员工的价值是否能增强对员 工的价值使成本转化成 最佳效益采取行动是否强化与策略 的联结最佳奖酬境界最佳奖酬境界与策略的联结对员工的价值低高高公司在奖酬资源的运用上，是否把钱花在刀口上？4Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved整体奖酬策略的关键角色是联接经营战略与人才策略，吸引保留核心人才， 平衡考虑外在奖酬与内在奖酬，实现资源分配的最佳化。华信惠悦薪酬审计框架 全面审视现有薪酬体系的有效性，确定企业整体薪酬策略整体薪酬策略绩效 管理沟通学习与 发展福利年度及长 期变动奖 金固定 薪资工 作 环 境外在奖酬内在奖酬公司战略人力资源战略藉由 six view 检 视现 状以 规划 整体 奖酬 策略1.竞争市场视角 2.财务视角3.劳动群体视角4.管理视角5.员工视角6.环境视角表扬组织结构工作设计文化机制5Cop

3、yright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved雅居乐薪酬审计分析的相关说明本报告是基于以下市场数据进行分析：v本次薪酬分析选取的市场数据：-基于华信惠悦2007年房地产行业调研数据库中选择30家公司房地产及19家 物业作为比对参考市场；在2007年数据的基础上对市场数据进行调整至2008年7 月1日-2007年房地产数据参考日期为2007年4月1日，故对数据进行调整的时期为 15个月-数据的调整采取2007-2008年行业实际薪资增长率为房地产2，物业9（ 扣除CPI之后的净增长）v雅居乐薪酬分析数据及信息来源：-以雅居乐项目组提供的2007年全年的职位信息及薪酬数据-以雅居乐高管访谈，中层及基层员工座谈会，小型问卷调查收集的信息6Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved雅居乐的数据- 共有10814笔员工的有效数据职职等Num房地产产物业业；以80-90的人员数量最多 薪资比例分布区间较宽，表明内部薪酬支付的差距非常大，两极分化情况比较明显Chart VI -9 P

4、ay Distribution by Compa-ratio Range 房地产整体理想状态的薪资分 布比例理想状态的薪资分 布比例Chart VI -9 Pay Distribution by Compa-ratio Range 物业整体Back26Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved主要发现5： 薪酬资源在职能之间的分配差距较大，分配需要根据公司发展策略 进一步的完善 房地产一些关键核心的职能的薪酬相比平均水平的 高低比例与市场趋势及职能的定位存在差异 ，不利于关键人员的激励保留；比如中层的 营销管理人员及基层的建筑设计人员应根据市场的趋势及公司目前的发展战略 对于关键职能的定义对关键职能有所倾斜； 将资源向核心的职能倾斜主要发现建议改善措施Back27Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved主要发现5： 薪酬资源在职能之间的分配差距较大，分配需要根据公司发展策略 进一步的完善 物业及会所一些关键的职能的薪酬相比平均水平的高低比 例与市场趋势及职能

5、的定位存在差异，资源的 倾斜性及分配方面需要关注；比如保安及园艺 职能应结合市场趋势及公司的业务重点对关键 职能有所倾斜；对于非核心的职能，则需要 考虑资源分配的有效性主要发现建议改善措施Back28Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved主要发现6： 某些核心职能固薪和全薪均缺乏竞争力，不利于对核心人才的吸引 和保留核心职能全薪大致分布在市场P10-P25左右 ，市场竞争力较低。 特别是对于人才发展和储备的713职等核心 职能人才更是缺乏市场竞争力。对于关键核心人才群体，采取差异化的多元薪 资结构及激励策略，及更有竞争力的薪资定位以 吸引、激励和保留核心且稀缺的业务人才。主要发现建议改善措施举例Back29Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved主要发现7： 中高层及一般员工的浮动薪酬均占比高于市场趋势，而房地产的基 层管理人员比例则偏低，物业的一般员工比例略高房地产的薪酬组合与市场的趋势较接近，除了基层管理人员，其 他各层的浮动薪酬占比均比市场略高；基

6、层管理/专业人员级别的 浮动比例相比市场较低,可适当进行调整物业的薪酬组合与市场的趋势较接近，各层级浮动薪酬占比均比 市场高，在一般员工级可能存在激励空间和管理弹性过大，造成 绩效管理成本过高和基层员工收入稳定性相对较差的情况标竿市场，优化薪酬结构，采取从 低层级向高层级浮动占比逐渐提高 ，体现浮动薪酬对高阶管理职位的 激励空间。主要发现建议改善措施Pay Mix 市场趋势房地产Pay Mix 市场趋势- 物业Back30Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved主要发现8： 薪酬与绩效链接不够紧密，不同绩效表现的员工薪酬竞争力水平差 距不大，奖金的发放未有效拉开高低绩效的差异从薪酬与绩效的链接来看，不同绩效表现的员工薪酬竞 争力水平差距不大 变动奖金发放的在各个绩效等级上的差异化程度较小， 高绩效与低绩效未拉开差距，薪酬对于绩效表现的激励 性不足绩效考核结果拉开差距 薪酬标竿市场，调整奖金系数，绩效奖金发放 和年度调薪基于绩效评价结果，适当拉开绩效高 低者的薪酬差异。主要发现建议改善措施Back31Copyright W

7、atson Wyatt Worldwide. All rights reserved主要发现9：高管希望薪酬应与市场接轨，并反映绩效和能力的差异 ；对关键人才起到保留激励作用；员工普遍对公司工作氛围和品牌认同 度较高，期望薪酬具有竞争力及内部公平性人才需求重点 伴随着雅居乐的迅猛发展，项目规模快速扩张，组织中 需要培养或引入大批的管理人员和技术骨干以应对业务 的需求。就短期而言，人才需求重点在于中基层管理岗 位和技术类，如设计，工程与预决算当中的骨干人才人才吸引与留置 优势：公司品牌形象，公司发展前景，企业文化 劣势：员工发展空间，公司地理位置 奖酬理念 对核心人员予以适度倾斜，与员工分享公司业绩增长 奖酬制度原则 公平：兼顾内部公平与外部公平，体现出人才的价值 有效：有效激励员工，促使其提高个人绩效水平并帮助 公司提高业绩 及时：对于员工的正面表现给予及时的激励，令其时刻 保持高昂的士气 奖酬制度改善重点 加强薪酬水平与市场的联接程度，稳定关键岗位员工 加强员工奖酬水平与绩效的联接程度 新老员工奖酬体系的整合 针对营销板块设计特别的奖励办法高管访谈纪要薪酬水平 中基层员工薪酬偏低，以

8、雅居乐的定位来说，至少薪酬应 该达到市场的平均水平。人员流失率很高主要还是因为薪 酬的竞争力不够 未来人才的重点在于技术性人才，但是目前技术人才的薪 酬和市场相比明显偏低 外地项目的员工薪酬没有考虑当地市场薪酬水平，导致外 地项目人才的吸引困难。 薪酬结结构 浮动部分所占总薪酬比例低，并且和绩效的挂钩不是很紧 密，激励效果不好 。 薪酬政策 缺乏明确的定薪原则，新进员工定薪的随意性比较大 新老员工使用不同的薪酬体系，导致不公平性 缺乏科学的调薪机制，现有的调薪机制限制了员工的发展 员工的直线领导对于员工调薪的权利过低，无法有效激励 下属 福利 中基层员工福利比较差，按照社平工资标准只是比法律规 定的最低要求多一点。养老不能指望公司的社保，医疗门 诊的福利有的区域有，有的区域没有，不太公平 最基层的员工对于福利不是很重视，而更加关注的是现金 收入员工座谈会摘要Back32Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved主要发现10： 房地产整体员工流失率远高于市场平均水平,人力结构上年资在 3年以下的员工比例高达86，资深人员比例

9、偏低；员工平均服务年限均低于 市场P25水平；不利于人才培养与发展,需要关注人员的稳定性。 雅居乐2007年房地产整体员工 流失率远高于市场平均水平； 关键业务职能工程管理，设计 及营销职能员工的流失率均高 于市场平均水平，不利于技术 力量的培养和稳定发展； 年资在3年以下的员工约占总人 数的86，比例颇高；原因可 能是公司快速扩张或人员流失 率高；公司快速扩张，需要面 对基层主管管理能力提升及新 员工培训问题；而人员流动率 高，则要面对人才保留及稳定 组织的问题 雅居乐的平均服务年限（地产 及物业）均低于市场P25水平， 资深人员(年资在3-5年以上）比 例偏低，容易造成由于人才结 构比例不合理而面临潜在的人 才断层和组织能力积淀的问题主要发现 需要重点关注关键人才，从整体奖酬的角度制度针对性的 措施以更好保留优秀人才。提供培训、轮岗、升迁等职业 发展机会和发展空间，以培养现有员工。建议改善措施Back33Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved薪酬体系现状审计的整体发现总结组织效率及人均效率：雅居乐有较强的盈利能力，组织效率较高；但人均效率较低；表明目前 组织人员编制相对庞大，不够精简。经营及财务成本：雅居乐有行业内较高的生产力水平，经营绩效良好，然而薪酬支付的水平却 远低于市场中间水平；相比同业其他公司的薪酬定位，雅居乐的薪酬在市场的定位与经营效益 水平不相匹配。市场竞争力：总体来说雅居乐固酬和全薪均处于市场P10-25分位水平，薪酬特征呈现一般员 工级别中较低职等（2-3）与房地产的高层管理（14-15)及物业的中层管理(1213）的竞争力 相对较高，而基层管理/专业人员级别的竞争力较低。内部公平性：同级员工之间薪酬差异较大，不同级别之间的薪酬差距不明显，无法体现出职位 价值的差异，存在着明显的内部公平性问题。薪酬结构：薪酬结构方面浮动薪酬比例与市场趋势基本一致，但缺乏与绩效的紧密链接，未拉 开高绩效与低绩效的奖金差异。薪酬资源的分配：薪

《雅居乐地产薪酬审计总结及薪酬策略薪酬方案》由会员jiups****uk12分享，可在线阅读，更多相关《雅居乐地产薪酬审计总结及薪酬策略薪酬方案》请在金锄头文库上搜索。