员工绩效评估与绩效管理(ppt)

1、員工績效評估與績效管理 8.1 績效管理與績效管理系統 8.2 績效管理的目的 8.3 績效評估指標應具備的特性 8.4 績效評估的方法 8.6 績效評估的偏誤 8.7 績效回饋面談Chapter 81 績效管理的三種主要目的 理想的績效評估指標應該具備的特性 如何運用各種績效評估的方法，包括相對比較法 、特質評估法、行為評估法及成果評估法 績效評估過程可能發生的偏誤 如何成功的進行回饋面談學習目標 28.1 績效管理的意義 員工工作行為與成果的管理 人力資源管理的核心議題 塑造員工行為、引導員工努力方向，以獲得特定 工作成果。38.1 績效管理的意義 績效管理分為三部份： 績效標準設定 整合組織策略與目標設定，界定一些績效標準與工作 以及組織目標密切相關。 績效評估(Performance appraisal) 蒐集員工工作資訊，根據績效標準以評量員工工作表 現的過程。 績效回饋 (Performance feedback) 將績效評估資訊提供給員工的過程。48.2 績效管理的目的 行政管理(決策)目的 提供人事決策的基礎 升遷(merit promotion ) 論功晉昇。 加薪(

2、pay for performance ) 按績效計酬。 調職 若發現員工不適任。 評估員工的訓練需求(需加強之處)和訓練效果(訓練結 束之後)。 修正甄選作業或程序以驗証任用、甄選工作是否恰當 適用於新進員工。 58.2 績效管理的目的 員工發展目的 瞭解員工工作表現的優點，肯定、獎勵其優良 表現。 瞭解員工績效不佳之處，找出員工能力與行為 不足之處，決定訓練需求；對於其缺點則加以 輔導、加強訓練。 協助員工發展潛能。 協助員工設定生涯發展(事業)目標。68.2 績效管理的目的 策略性目的 組織文化的建立與維持 提供主管和部屬相互瞭解和溝通的機會，例如：討論 工作目標、目標完成的水準 。 增進組織和員工個人相互瞭解，員工可瞭解組織的核 心價值、政策、計劃。 使員工的行動與行為模式與組織目標相連結。 角色行為：員工的行為表現使得組織策略能被有效地 執行。78.3 績效評估指標應具備的特性 策略一致性 績效衡量指標與組織策略、目標一致性的程度。 關鍵績效指標 (Key performance index, KPI)：企業策 略之中據以判定經營績效的主要指標 關鍵成功因素(Critical

3、 success factors, CSF) ：企業策 略之中有助於建立競爭優勢的關鍵因素 將這些指標或因素轉化為員工個人行為與工作成果的 評估指標，以強調這些行為與工作成果的重要性，並 確保員工的工作行為模式有助於這些績效指標或因素 能夠達成。88.3 績效評估指標應具備的特性 信度 績效衡量結果的一致性 效度 績效評估指標包含工作績效的相關部分內容效度 判別能力 績效評估指標必須能夠區別績效表現良好與不佳的員 工。 具體性 績效評估指標應該讓員工了解組織期望他們所要達成 的目標，以及他們應該如何達成這些目標。98.4 績效評估的方法 相對比較法產出特質評估法投入成果評估法過程行為評估法圖 8-2 績效評估的方法10相對比較法 1/3 針對員工的整體績效表現進行比較與排序 常模參考型(Norm-referenced ) ，又稱為比較法，比較 所屬員工的績效。 排序法 直接排序法(simple ranking) 直接對單位內或公司內所有員工進行排序，由績效最 佳者依序排列至最差者。 交替排序法(alternation ranking) 檢視所有員工名單，先挑選出績效最佳者，再由其餘 員

4、工之中挑選績效最差者，而後決定績效次佳與次劣 員工，依此類推。11相對比較法 2/3 強迫分配法 針對整群員工進行績效的比較與排序。 組織先區分不同的績效等級，並訂定出各等級的比例 分配，再將各員工歸入不同的績效等級。 See 表8.2, P. 279 成對比較法 主管必須對每一個員工與其他所有員工的績效表現進 行配對比較，再根據比較結果決定員工的績效評估結 果。 See 表8.3, P. 28012相對比較法 3/3 相對比較法的評價相對比較法的主要優點(1)有效的判別出績效優良及績效表現不佳的員工 (2)可以有效的避免寬大、趨中，以及嚴格等偏誤 (3)容易發展以及容易使用 (4)對升遷以及加薪等人力資源管理決策提供有用資訊相對比較法的主要缺點(1)策略關聯性通常較低 (2)信效度不穩定，視評估者而定 (3)有限的回饋資訊13特質評估法 1/5 特質評估法主要在於建立尺度以評估員工是否具 備對於工作與組織有價值或重要的特質。 組織最常使用的評估方法 容易發展評估構面與尺度14特質評估法 2/5 描述評分尺度法(graphic rating scales) 根據數個考慮因素評核員工，例

5、如：工作量、 可靠度、專業知識、合作性等。 圖表指標大多是5個尺度或7個尺度，每一尺度 都有註解及其含意。 針對各特質描述之尺度給予評分。 See 表8.4, P. 28115特質評估法 3/516特質評估法 4/517特質評估法 5/5 特質評估法的評價特質評估法的主要優點(1)不需花費太多成本發展評估量表 (2)評估構面可以是很有意義的 (3)易於使用特質評估法的可能缺點(1)很容易發生評估偏誤 (2)較難提供有用的回饋資訊 (3)較難用以進行升遷及獎酬分配等人力資源管理決策18行為評估法 1/5 重要事件法(critical incident method) 主管記錄並保留部屬的重要行為事件，包括有利或不 利的績效行為。 優點： 記錄員工整個績效評估週期的表現，不會有近期 行為偏誤。 提供員工有用的回饋資訊。 提供支持績效評估結果的資訊，減低員工的質疑。 缺點： 增加管理者的績效評估負荷 行為事例不易進行員工之間的比較。19行為評估法 2/5 加註行為評分尺度法(behaviorally anchored rating scale, BARS) 以重要事件法為基礎，以特定的行為描

6、述定義績 效構面，將不同的行為與不同的績效水準尺度相 連結，作為評量的依據。 See 圖8.3, P. 28520行為評估法 3/521行為評估法 4/5 行為觀察尺度法(behavioral observation scales, BOS) 用來衡量被觀察行為的發生頻率。 由BARS所衍生的績效評估方法。 以重要事件法作為基礎。 See 表8.6, P. 286 管理者和員工均較偏好BOS22行為評估法 5/5 行為評估法的評價行為評估法的主要優點(1)使用具體的行為構面及描述 (2)主管及員工對行為評估法的接受度高 (3)能夠提供有用的回饋資訊 (4)尚可提供進行升遷及獎酬分配等人力資源管理決策所需資訊行為評估法可能的缺點(1)發展評估量表曠日費時 (2)量表發展成本亦高 (3)可能發生部分評估偏誤23成果評估法 1/3 以客觀而易於衡量的工作成果評估工作績效 強調忽略員工在工作過程中的行為，以避免主觀 的偏差；而以具體的工作成果直接衡量員工對於 組織績效的貢獻。24成果評估法 2/3 目標管理(management by objective, MBO) 管理者與員工共同議定目標，

7、根據目標達成度以評估 員工績效。 施行目標管理的步驟： 設定組織目標 設定部門目標 部門主管與員工討論部門目標 部門主管與員工共同討論設定個人績效目標 比較個人實際績效表現與設定績效目標之間的差距 主管與員工針對評估結果進行討論，協助部屬改善績 效。25成果評估法 2/3 施行目標管理的注意事項： 管理者與員工共同設定目標 設定明確、量化而容易衡量的目標 目標是員工能夠控制、可達成的 各階層(高階主管、中基層主管以及員工)目 標必須配合一致 管理者與員工必須設定期中檢視目標達成度 的時間點26成果評估法 3/3 成果評估法的評價成果評估法的主要缺點(1)發展及使用都很花費時間 (2)可能導致過於短視 (3)可能發生評估範圍污染問題（納入非員工所能控制之指標） (4)可能發生評估範圍不足問題（忽略掉重要績效構面）成果評估法的可能優點(1)避免主觀評估的偏誤 (2)主管及員工對成果評估法的接受度高 (3)有效連結個人績效與組織績效 (4)鼓勵共同討論設定目標 (5)對升遷以及加薪等人力資源管理決策提供有用資訊278.6 績效評估的偏誤 分配偏誤 趨中偏誤(error of central

8、tendency) 嚴格偏誤(strictness error) 寬大偏誤(leniency error) 造成的問題： 評估結果不具有判別力，無法區分員工績效的差異。 不同的評估者有不同的分配偏誤傾向時，造成受評員 工績效之間比較的困難。288.6 績效評估的偏誤 對比偏誤(contrast error) 評估者未根據絕對客觀的指標評估員工績效， 而是以相對比較方式決定評估結果。 似我偏誤(similar-to-me error) 評估者給予與自己特質相近的員工較為有利的 績效評估結果。 相似吸引理論(Similarity-attraction theory)298.6 績效評估的偏誤 暈輪效應(halo effect) 又稱為月暈效用 受評者因部屬具備某項較為突出的特質，因而影響評 估者對於其他項目的評估結果。 近期行為偏誤(recent behavior bias) 受評者對於員工較接近評估時間點的行為表現記憶較 為清晰，越接近評估時間點的行為表現對於績效評估 結果的影響性越大。 可採用重要事件法之績效評估方法降低此一偏誤。30績效回饋面談 1/2 績效回饋面談的目的在協助員工發展。一些注意要點： 安排合宜的面談情境及場所。 要求部屬先作自我評估。 鼓勵部屬參與。 適時表達讚許。 聚焦於問題解決，直接且具體。 針對工作行為及結果，而非個人。 設定改善目標及計畫。31績效回饋面談 2/2 如何面對部屬的心理防衛 了解防衛行為是正常的。 不要試圖指出部屬的防衛行為。 延遲行動。給予緩衝時間，使員工較為理性面 對負面的資訊回饋。 認清自己的極限。不需要試圖解決所有的問題 ，尤其是員工的心理問題。32

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