变革--领导能力培训.ppt

1、知否世事常变当然有幸有不幸始终波浪起跌变幻原是永恒变幻才是永恒不必怨世事变必将恶运变好运经得风浪起跌通过此次会议，您将能够：界定变革领导能力了解变革过程及其对人们的影响体现对变革方法了解如何管理和支持公司内部的变革第一部分人们对变革的反应第二部分何谓“领导组织变革”第三部分如何“领导组织变革”第四部分 HR作为变革的倡导者第五部分总结总计：2.5小时积极聆听、开放接纳不作假设畅所欲言积极参与“是的，而且”与“是的，但是”对事不对人第一部分 人们对变革的反应请在纸上签上您的名字变革是一件好事！你先动吧。Dilbert的“变革”观点男孩还 是女孩 ？我要成为 哥哥啦！我需要共享 我的玩具、 巧克力妈妈最喜 欢谁？好极了，我有 一个玩伴儿了?妈妈，不要说了 ！我不需要持续的抵抗力及领导支持不够是变革计划无法达致预定目标的最常见原因资料来源： Deloitte CIO Survey领导变革问题标为红色 在企业中所占的比例36%41%43%44%44%46%54%65%72%82%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%没有结合信息技术的发展远景 没有以流程为本无组织变革计划

2、项目范围失控不明确无令人信服的企业案例领导支持不够期望值不切实际项目管理不善雇员阻力项目小组缺乏技能变革计划为何失败？在实施的所有IT计划中， 66% 的计划以失败告终。变革（Change）意味着某些事情开始或终止转变（Transition）是每个人对变革的反应在您最近的工作生活中，有无发生什么重大的改变？您对上述变动有何反应？理性我们：分析了解 决定人们是我们：感觉承诺行动感性我们能通过权衡，更好地接收和支持变革。结束过渡开始1. 没意识3. 探索4. 抵抗 “变革的黑夜”5. 接受承诺2. 拒绝我不知道未来的状况。 我不了解变革的概念。 我只能根据旧的事物来解 释新的事物。我希望确信，我不会遇到任何新的事物 。也许，变革并非想 象的那么糟糕。 在发展的过程中， 事情明显好转。我完全了解即将到来的变革， 以及其所代表的涵义，但是我无法 享受变革的乐趣，我还未具备新的能力。我努力工作，并致力于推动 变革的实施。时间业绩表现结束过渡开始回想公司推动的变革为什么人们会抵抗变革？人们并不一定是抵抗变革，而是抵抗潜在的 不确定性下一个伙伴是谁？为有效地应对阻力，我们需要：了解人们抵抗变革的原因

3、人们不理会与其设想相矛盾的新信息人们通过提出组织问题，而掩盖其个人的抵抗如果不能防微杜渐，阻力会日趋扩大暗藏的抵抗力极具破坏性，因此，鼓励明示抵抗 力控制通过正式非正式的权力或威胁，尽力压制抵抗力摆脱对我们提出质询的人们借助更多的信息、数据和事实，尽力说服抵抗变革的人操纵在人们对事情表示赞同前，未有告诉其事情的原委利用友谊，劝说其他人同意我们的计划“如果你能，我将给你” 无法获取人们的激情和承诺忽视假设在我们实施变革的过程中，其他人将自动加入。不相信任何人会质疑我们的计划放弃在了解抵抗程度前，放弃计划我们必须了解典型的反应，改变处理抵抗的方法，令其更为有效准备变革放松为各种难题作准备控制您对状况的个人反应及态度保持积极的状态切勿扮演受害人的角色寻求变革机遇切勿试图控制变革或变革的进度无论你是否参与变革，变革都将进行试图控制无法控制的状况是浪费时间通过接受并推动变革，你将获益匪浅积极参与 增值训练自我，展现主动性了解您能为实施变革能付出的贡献行动将缓解您畏惧、无助、愤怒及犹豫不决的情绪切勿杞人忧天期待 接受过去，展望未来下定决心变革游戏步骤一： (1 分钟)站立并面对合作伙伴。沉默一分钟

4、。观察您合作伙伴的身体特征：身体、面部及服装。步骤二 ： (1 2 分钟）转身，您和您的伙伴背对背。改变五种外观特征。步骤三 ： (1 2 分钟）转身并面向您的伙伴。相互告知对方的变化。 (1-2 分钟)步骤四 ： (1 2 分钟）再次背对您的伙伴。改变其它五种外观特征，而这些变化须区别于上述首次变化，共计10种变化。步骤四 ： (1 2 分钟）再次背对您的伙伴。改变其它五种外观特征，而这些变化须区别于上述变化，共计15种变化。多少人准备进行另外5种变化？多少人无法完成10种变化？第一部分人们对变革的反应第二部分何谓“领导组织变革”第三部分如何“领导组织变革”第四部分 HR作为变革的倡导者第五部分总结第二部分 何谓“领导组织变革”变革领导能力：组织内以人为本的活动，以确保人们准备、能够且愿意 领导变革。处理影响组织的所有可变因素：策略行为态度文化结构潜在变革人流程技术 处理程序、技术与历经任何变革的人 之间的交叉问题 须致力于达致未来成功。1. 没意识3. 探索4. 抵抗 “变革的黑夜”5. 接受承诺2. 拒绝我不知道未来的状况。 我不了解变革的概念。 我只能根据旧的事物来解 释新的事

5、物。我希望确信，我不会遇到任何新的事物 。也许，变革并非想 象的那么糟糕。 在发展的过程中， 事情明显好转。我完全了解即将到来的变革， 以及其所代表的涵义，但是我无法 享受变革的乐趣，我还未具备新的能力。我努力工作，并致力于推动 变革的实施。时间业绩表现结束过渡开始讨论如何帮助人们通过指定阶段：人们需要什么？人们不需要什么？过渡阶段人们需要什么人们不需要什么1. 没意识2. 拒绝3. 抵抗4. 探索5. 接受和承诺 信息 领导者的信息 发问的机会 如此行事的原因 检查真实性 容许时间吸收 更多信息 安全的发泄场所 社群支持 认可“感觉” 解决问题 可见的领导能力 鼓励建议 尝试新主意的机会 关注目标 认可 强化 沉默 无可见的领导能力 相互矛盾和模棱两可的信息 被逼迫 “啦啦队” 绩效管理 建议 告知 被压迫 被惩罚 被忽视 管制过严我们写了一本有关“变革”的书有关该书及部分变革所使用的随附工具的更多信息，载于。协助人们观察栩栩如生的情景旨在为他人生动展示八个 步骤中的问题、解决方案、或在应对自满 、策略、授权或其他关键问题方面的进展The Heart of Change ， Kott

6、er，John P. 与 Cohen, Dan S.著 波士顿：哈佛商学院出版社 观察感觉变革分析逻辑有助于创造栩 栩如生的情景 感性想法会改变行为或强 化已改变的行为！ 逻辑看到新鲜事物会影响人们的情感形象化可为人们提供有益的想法，以在更深 层次而非表面思想上对人们产生影响。该等 想法会引起发自内心的反应，以减少阻碍变 革的情绪，并增加支持变革的情绪。 借助变动核心确定成功变革的8个步骤2. 2. 建立指导团队3. 3. 确立变革愿景4. 4.有效沟通愿景-5. 5. 授权行动6. 6. 创造短期成效-7. 7. 不要放松8. 8. 巩固变革成果1. 增强紧迫感营造变革氛围参与和推动整个组 织发展执行并维持转变Kotter, John P. Cohen, Dan S. .Boston: Harvard Business School Press绩效差距状况报告事宜客户称赞信函股东肯定信给予令人信服的做事原因确定适宜人选明确目标和成功要素界定评估方法和进度与其它团队和组织相互整合树立目标和衡量描绘未来发展的清晰蓝图聚焦长远利益排除超越变革范围的可能性指定需要变革的特定领域多重信息将所有

7、信息与愿景相连接借助暗喻和类比描述战略方向整合有效沟通的领导行动消除不利于人们行事的障碍定界和培训需要新技术的利益相关人员改变违背新愿景的体系应对个人阻力寻求稳固业绩解决人们关心的小问题计划和沟通可见胜利解决其它较大变革构建支援架构转变资源维持领导介入快速实现有形业绩凭借新行为与结果挂钩支持持续不变的绩效体系、基 础架构和非正式程序促进项目角色更新第一部分人们对变革的反应第二部分何谓“领导组织变革”第三部分如何“领导组织变革”第四部分 HR作为变革的倡导者第五部分总结第三部分 如何“领导组织变革”持久的转变持久的转变没有行动没有行动相应的组织架相应的组织架 构和工作流程构和工作流程转变的转变的 需要需要清晰的清晰的 愿景共识愿景共识管理层的支管理层的支 持和行动持和行动员工参与员工参与业绩评估业绩评估没有方向没有方向没有归属感没有归属感没有系统的解没有系统的解 决方案决方案没有结果没有结果持久的转变持久的转变没有带头人没有带头人德勤融合变革促动的六大要素，了解变革过程 会遇到的阻力与助力，有效拟定完善的变革策 略与计划组织设计与 绩效管理架构变革促动结构与计划领导团队的 领导力与承诺组

8、织沟通策略个人与团队能力组织文化 与变革流程变革促动结构与计划 指组织具有明确的策略与结构，并计划促成变革所需指特定 活动及资源组织设计与绩效管理架构 指组织机构与职位设计、人力资源相关议题、人员训练及奖 酬系统均能依循方案目标与组织愿景进行校准组织沟通策略 指组织具备良好的沟通与讯息传达管道，可促进人员共识及 随时保持对方案的理解与参与，有效促成变革的发生组织文化与变革流程 指针对达成变革目标所需之文化及组织价值进行评估，并确 保目前的组织文化得以针对愿景进行必要之校准领导团队的能力与承诺 指领导层的价值观与行为模式与组织愿景是一致的，且领导 层具有驱动变革之行的能力、权责、承诺及参与个人及团队能力 指组织是否采取行动增进个人或团队的能力或专业技术，以 有效的面对未来的任务需求下图简单描绘了转变促成的关键因素如何成功 运用以达成转变促成的主要工作目标。持续发展 业业 绩绩时间时间开始推行开始推行企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程AB 通过有效的交流通过有效的交流 沟通使沟通使A A最小化最小化设计完善的转变架设计完善的转变架 构和流程，建立项构和流程，建立项 目绩效考核体系使

9、目绩效考核体系使 C/DC/D最大化最大化通过深入的培训提通过深入的培训提 高个人及团队能力高个人及团队能力 使使B B最小化最小化CD组织战略管治原则 整合领导 负责变革的高层领导 授权作出决策和采取行动的雇 员 理解战略目标和达致目标所必 须采取行动的个人 简化流程 消除不必要的流程 积极有效的工作规划 授权团队 执行有效的跨部门流程变动 界定并达到具突破性的目标 组织设计、相关要素和流程整 合 清晰的沟通主线 清晰的角色、职责和应付责任 经验证和可行的政策 积极劳动力 在工作场所中需要适当的基础 建设 虚拟团队 行政管理报告 界定并整合领导能力、团队和个人衡量标 准 绩效管理与整体奖酬妥为连接 业务个案以绩效改进为基准 评估”平衡计分卡”整合流程知识管理组织设计文化和行为绩效管理组织战略 推动组织愿景和业务目标得以实现的战略管治原则 给予行政领导和组织决策制定以导向的基 础和原理第一部分人们对变革的反应第二部分何谓“领导组织变革”第三部分如何“领导组织变革”第四部分 HR作为变革的倡导第五部分总结第四部分 HR作为变革的倡导者战略合伙人连接人力资源至公司业务战略变革倡导者帮助管理日常人力和变革，以提高业务业绩服务供应商传递管理服务雇员拥护者确保雇员得到公平待遇，有能力为德勤成 功作出贡献协助雇员通过组织网络执行、实施并管理变革，以提 高企业绩效协助雇员走出“舒适地带”(comfort zone)，以促动组织 变革持续评估组织事宜，并致力于确定改善机遇全面营造鼓励与支持参与、尝试并谨慎冒险的氛围支持组织上下制定并共享最佳实务寻求并鼓励新的观点与

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