销售目标管理流程与操作实务

1、销售目标管理流程 与操作实务主讲:崔自三 实战营销崔自三市场一线成功历练的本土实战营销专 家，中国品牌研究院研究员，深圳普大企业顾问有限公司特聘专家，寸方天下营销顾问工作室首席营销OJT培 训专家，“营销OJT”现场实战训练模式的创造者和实践者。 十年快速消费品行业营 销实战经验，历任多家大型 快速消费品企业业务主任、 区域经理、分公司经理、培 训经理、企划总监、营运总 监、营销总监等职，现任职 于某中国四强啤酒集团销售 总公司，独创“强势营销”、“ 情感营销”以及“市场速胜论” 等实战营销方法论。实战营销崔自三在销售与市场、销售与管理 、糖烟酒周刊、经理日报 、医药经济报、品牌真言、 大众商务等一线专业媒体发表各 类营销及管理实战文章百万余字， 销售与市场、中国营销传播网 、中国营销专家网、博锐管理 在线等二十余家知名财经媒体及网 站专栏作家、特约撰稿人。实战营销崔自三培训规则 一、关闭手机，或将手机调整振动。 二、请勿交头接耳或培训期间来回走动。 三、本次培训重在互动与参与，凡勇于表 现的团队或个人将给予最低分，最高 分的奖励。 四、培训结束时将评出优秀团队名，先 进个人三名，并予

2、以物质奖励。 准备活动： 分组：选出组长、队名、口号、队歌。 时间：分钟 现场演练引子【案例】1953年美国耶鲁大学曾做了一项对应届毕业生的 研究调查，发现有3%的同学在还没有毕业时，就 拟定了他们的人生目标。20年以后，也就是到了 1973年的调查显示，这3%的同学比其它97%的同 学更富有，更成功。提问：对这个案例有何启发？设定目标可以使工作、生活方向和目标明 确，你就会专心地去达成目标。销售员就像一个运动员一样，运动员永远在 做一件事情，就是不断的设定目标并不断地 打破记录。 讨论： 请你用3分钟的时间，写出如下你的目标： 1、06年，你的目标是什么？ 2、未来3年你的目标是什么？ 3、未来10年你的目标是什么？ 4、你的人生目标是什么？ 提问： 要实现这些目标需要我们做哪些工作？ 链接： 马斯洛的需求层次论 生理需求-安全需求-社交需求-尊重需求- 自我实现 人生目标与现实目标、销售目标的联系第一讲 销售目标管理的定义 提问：什么是销售目标管理？1、销售目标管理的定义销售目标管理就是通过设定合理的销售 目标，并对其进行合理的分解，通过合适 的手段予以实施和监控，并关注最终结果

3、和评估的一种管理过程。 提问：销售目标管理包含哪些内容？2、销售目标管理涵盖内容A、销售目标的制定B、销售目标的分解C、销售目标的实施D、销售目标的跟踪E、销售目标的评估提问：销售目标的分类有哪几种？3、销售目标的分类A、从时间上分：年度、季度及月度目标B、从性质上分：利润目标、非利润目标C、从内容上分：绩效目标（结果目标）、行 为目标（过程目标）。4、销售目标管理的意义讨论： 销售目标管理对我们有何意义？ 总结：销售目标是一种未来的愿望，为了实 现它，我们愿意付出努力。制定目标很 有效，它能增加你的动力，迫使你优先 、重点、及时地对自己负责。有了目标 就可能使你更经常的取得成功。一旦你 制定了目标，时间价值也就明确了。设 置目标是成功的第一次演习销售目标管理的根本意义在于，通过对市场竞争状况的分析研究，挖掘所有可 能的机会点，并通过目标分解，把机会和 潜在的机会转化为现实销量和效益。企业 的目标很明确，就是要实现预期的销量和 效益任务总结：本讲主要内容：1、销售目标管理的定义；2、销售目标管理的内容；3、销售目标管理的分类4、销售目标管理的意义。第二讲 销售目标的制定原则及参考要素讨

4、论：制定销售目标应该遵循哪些原则？其参考要素是什么？一、制定原则一）、 SMART（法则）A、Specific （具体的）B、Measurable（可衡量的）C、Attainable（可以达到的）D、Reasonable （合理的）E、Time（有时间性的） Specific叫做具体的，销售目标的制定越具 体越好； Measurable可以衡量的，制定的销售目标应 该是可以计量、计算的； Attainable制定的销售目标是可以达到的， 是切合实际的； Reasonable，合理的，设定销售目标一定要 合情、合理； Time还要有时间性的。即有具体达成的时间 ，即期限。二）、量化 量化的目标易于管理和考核 比如：2006年12月31日前，实现销售收入5亿元，就 是一个量化的销售目标。 三）、细化 不能量化的，按“数量、质量、时间和成本”这四个纬 度进行细化。比如：每月要召开销售目标会议一次 ；零发货客户为零；终端拜访100%等。 练习：如何制定销售目标 小组竞赛，看那个小组先完成？ 时间5分钟二、参考要素1、注意：销售目标任务的分解，不是简单把数字 分开，强加到每一个人头上，而是要根据

5、一个区域市场的容量、占有率、品牌 渗透率、自然增长率和消费潜力加以判断和衡量。2、参考因素A、行业竞争形势B、市场发展趋势C、购买或使用者价值取向D、不可抗力E、社会事件总结：本讲内容：1、销售目标制定原则。2、销售目标制定所需参考的要素。第三讲 销售目标管理流程 提问：当前的销售目标分解流程是怎样的 ？一、销售目标管理流程： PDCA管理循环 1、P（plan 计划) 2、D ( do 实施) 3、C (check检查) 4、A (action调整)自上而下分自下而上定总部分公司经理业务主管（业代）区域市场经销 商（分销商、养殖户 ）二、销售目标管理步骤：1、确定销售目标包括年度、月度销售目标举例：某企业目标分解表 .Documents and Settingslenovo桌面 06年度目标分解.xlsA、销售额目标：指公司向各个区域市场下达的销售额任务，以出货额或量计算。 B、销售费用率目标：指公司规定每个区域的 产品或总体市场拓展费用占该区域同期销 售额的比重，具体包括：助销物、广宣 品、赠品、促销品等及其他零散的小额市 场拓展费用。 C、销售利润目标 D、其他目标2、分解销售目

6、标情景演练：作为销售经理，你是如何分解销 售目标的？ 一）、分解二步骤：第一步：在规定的时间内分解第二步：逐级分解注意事项：分解时注意公开、公正、公平举例：A、在规定的时间内分解。比如某快速消费品企业规定每月5日下午 17： 30 前，营销总经理、区域经理必须将下月月度销售目标和费用目标分解到下属的区域经理、业务主管、业务人员及经销商，营销总经理及区域经理对所辖区域的费用率进行统筹分配。B、按照要求在规定的时间内上报。比如该公司要求每月9日下午17：30前，将 下属填好的下月月度任务分解表、或目标责任书、月度网络拓展计划月度宣传促销品申请表、区域月度费用计划表、区域促销实施方案进行认真审核，并上报销售管理部。二）、分解五要点：第一、分解目标要高于下达的目标。 第二、保证分解目标既有挑战性，又有可执行性 。第三、便于控制管理。第四、分解到每一天第五目标要进行日点检 .Documents and Settingslenovo桌面业务员主管 日点检报表.doc .Documents and Settingslenovo桌面销售目标日 跟踪进度表.xls3、签订销售目标责任书A、在规定的时间内

7、完成。举例 :某企业每年12月31日前，销售管理部确定各 区域的年度、季度销售目标和费用率，由营销总经理、总经理审批，并由销售管理部以公司文件的形式直接下达给各省部和 直属区域。月度销售目标则在月底前完成。B、销售目标要进行具体确认。 举例： 某企业每季度第三个月5日前，由省部和直属 区域经理向销售管理部上报下季度销售目标 确认书和分解表，经销售管理部评审、沟通 与调整，由营销总经理审核、总经理审批。 月度销售目标则在每月5日前签字确认。C、目标责任书签署。 举例： 某企业每季度第三个月末，由区域经理签署 季度销售目标责任书，并经销售管理部经理 确认，由营销总经理签字生效。每月5日前 完成当月销售目标责任书签署工作。4、审核、审批销售目标A、限定目标分解表等报表上报时间。比如某企业要求区域经理的各类报表必须按照要求的规定时间内上报，每超时一天扣罚工资100元，由销售管理部做出书面处理决定，由财务部从其下月工资中直接扣罚。B、按照标准上报报表。比如某企业要求报表必须符合公司规定的统 一电子文档格式，不符合格式的报表视为 无效，并要求重新上报，如因不符格式重 新填写而导致超时上报，仍然按照

8、标准扣 罚责任人工资。C、审批时限。比如某企业要求销售管理部于每月11日下午 17：30前，完成对各区域上报的下月目标分 解计划、费用分解计划及其他报表的汇总 ，经销售管理部经理审核，并由营销总经 理于每月14日下午17：30前完成审批。D、销售目标内部要求。比如某企业要求销售管理部于每月15日下 午17：30，必须将审批后的下月区域月度 费用计划表回传至各区域，同时将各区 域的下月月度任务分解表送财务部， 作为核算各区域绩效奖金的依据。5、评估检讨销售目标A、销售目标进度上报。比如，某企业要求各区域经 理必须于每周一下午17：30前填写本区域的上周 销售周报，并上报至销售管理部。 B、销售目标总结报告。比如，某企业要求各区域经理必须于每月7日下午17：30前填写本区域上月度的销售月度总结报告、区域月度费用实际执行情况报告和本月新增零售终端报告，并上报至销售管理部。C、达成率统计。财务部于每月5日前17：30前，完成对各区域上月的销售额目标完成 率和累计销售费用率数据的汇总统计。 D、财务检核。比如某企业要求财务部于次月6日下午17：30前确认上月销售额目标完成率未达标和累计销售费用额

9、度超标的区域名单，标明其目标完成率和销售费用率，并传至销售管理部。E、销售目标评估。比如某企业销售管理部 根据财务提供的销售数据和区域经理上报的总结报告，对区域的上月目标完成 情况进行评估，如果各区域上月所辖经 销商某品项实际库存严重超出规定的库 存限额，则库存超出部分不计入区域上 月的销售额。 讨论：销售目标达不成的因素有哪些？1、目标设定不科学 2、薪酬设计不合理3、过程管理无跟踪4、培训机制不健全 5、营销执行无打造6、考核销售目标 A、达成率考核。比如某企业规定：销售目标完成率 未达成70%，第一月，扣薪10%，连续两个月，降薪一级，连续三个月，降薪二级，连续四个月，降职一级，连续五个月，则予以免职。 B、费用率考核。比如某企业规定：累计销售费用超过额度的10%，第一个月，扣薪10%，连续两个月，降薪一级，连续三个月，降薪二级，连续四个月，降薪三级，连续五个月，降职一级，如费 用超标严重，则予以免职。C、销售目标完成率超标考核：比如，某企业规 定：如果连续两个季度累计销售目标达成率超过130%，则提薪一级，如果年度累计销售目标达成率超过130%,则提薪二级。D、销售管理部根据对各区域的评估结果，于次月8日前对目标完成率未达成70%或下季度8日前，对累计销 售费用额度超标的责任人做出扣薪、降薪、降职或辞退的处理决定，并报营销总经理批准。E、销售管理部根据营销总经理的审批意见，以公司文件的形式公布对有关责任人的处理决定，并将决定传给被处罚责任人，并报营销总经理批准。 F、财务部根据销售管理部的文件，具体处理被处罚责任人的扣薪、降薪事宜，人力资源部根据销售管理部的文件，具体处理被处罚责任人的降职、辞退事宜。总结：本讲主要内容：1、销售目标管理流程。2、

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