卓越绩效培训 170p

1、卓 越 绩 效 评 价 准 则(GB/T19580-2004)引言朱兰博士指出：21世纪是质量的世纪。费根堡姆指出：新世纪质量的三大推动力是： 新质量驱动的全球化市场； 决定竞争成功的新技术； 卓越公司新的经营模式。（1）质量检验阶段：20世纪初 20世纪40年代 n代表人物：泰勒n特点：专职检验；技术标准（2）统计质量管理（SQC）阶段：20世纪4060年代n代表人物：休哈特n特点：控制图；统计抽样；事后把关事前预防（3）全面质量管理（TQM）阶段：20世纪60年代现在n代表人物：戴明、朱兰、费根堡姆、克劳斯比、石川馨、久米均等n特点：全员、全面、全过程；预防为主；追求卓越质量管理发展三阶段质量管理发展三阶段统计质量控制（SQC）质量检验20世纪初-20 世纪40年代40年代- 60年代60年代 至今TQC/CWQCISO9000六个西格玛 （SIX SIGMA）体系整合与全面改进管理波多里奇 质量奖模式 （MBNQA）1961年1987年2000年 后质量管理发展示意图零缺陷理论1979年全面质量管理继承性的发展点面体线目录n1.范围n2.规范性引用文件n3.术语和定义n4.评价要

2、求1 范围n本标准规定了组织卓越绩效的评价要求 。n本标准适用于追求卓越绩效的各类组织 为组织追求卓越绩效提供了自我评价的 准则。2 规范性引用文件nGB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语nGB/T19004-2000质量管理体系 业绩改进指南3术语和定义n3.1卓越绩效 （performance excellence）n通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进 步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其 他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。 理解要点： （1）“卓越绩效”是通过成功的运营和管理而达到的最佳结果 （2）“卓越绩效模式”是组织绩效管理的一种综合方法，它能够：a) 为顾客提供不断改进的价值，从而取得市场上的成功；b) 提高组织的整体有效性和能力；c) 促进组织和个人学习 （3）卓越绩效评价准则是一个标准，为了解组织的优势和改进机会以及指导组 织的计划工作，提供了一种框架和评价工具。3 术语和定义n3.2 治理 （governance）n在组织中实行的管理和控制系统。包括批准战 略方向，监视和评价高层领导绩效、财务审计 、风险管理、信息披露等活动

3、。 理解要点： （1）治理是经济学和管理学的一个概念； （2）组织的治理活动包括：高层领导的职责划分、公司章程、规章制度、 批准战略方向、监视和评价CEO绩效、继任安排财务审计、高管薪酬确定、 风险管理、信息批露、向股东的报告等； （3）“治理”更多的是对人而言，特别是对组织的高层领导。3 术语和定义3.3 标杆（benchmarks）针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行 业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。理解要点：一、标杆（benchmarks）（1）在同类活动中用作比较的最佳运作或绩效的过程和结果；（2）比较的范围应限定，行业内或行业外乃至全国或国际。（3）过程和结果应有代表性。二、标杆管理（benchmarking）树标杆、找差距、制定赶超计划的管理活动。3 术语和定义3.4 价值创造过程 (value creation processes)为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。注：价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些 过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其 他主要相关方带来实际的经营结果。理解要点：（1）价值创造过程是指为组织和顾客

4、创造受益的那些过程；（2）收益指的是产生的产品、服务或其他利益；（3）组织的主要价值创造过程：研发、采购、制造、销售、服务。3 术语和定义3.5 支持过程 （support processes）支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资 源服务、项目管理、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接 为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持 作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。理解要点：（1）相对于组织的创造价值过程，支持过程是指那些对员工和日常运营起 支持作用的过程；（2）这些过程虽然通常不能直接为顾客和组织创造价值，但却能为创造价 值过程的实施起保证和支持作用；（3）支持过程可以包括人力资源管理、财务与统计、设备管理、法律服务、项目管理 、 、公共关系和其他行政服务。3 术语和定义3.6 使命 （mission） 组织所承担并努力完成的历史责任。3 术语和定义3.7 愿景 （vision）组织对未来的展望，对发展方向和目的 实现所寄予的憧憬。3 术语和定义3.8 价值观 （values）

5、组织及其员工活动的指导原则和行为 准则，反映并增强组织所崇尚的文化，支 持组织实现其使命和愿景。3 术语和定义3.9 组织文化 （organizational culture）组织在长期的生存和发展中形成的，为本组 织所持有的、且为组织多数成员共同遵循的使命 、 愿景、价值标准、基本信念和行为规范等的总合 及其在组织中的反映。 注：组织文化分为理念文化、制度文化、行为文 化和形象文化四个层次。3 术语和定义10.战略管理者立足组织的长期生存与发展，通过利用内部优 势，把握外部机遇，对事关组织全局的、长远的、重大 的问题所进行的谋划。 理解要点： （1）战略的性质：全局性、长远性、纲领性、 竞争性、风险性； （2）战略管理过程：使命愿景战略分析战略选 择战略实施战略控制； （3）战略层次：公司层、事业部层、职能层。4 评价要求 4.1 领导 4.2 战战略4.3 顾客与市场 4.4 资源 4.5 过程管理 4.6 测量、分析与改进 4.7 经营结果4 评价要求卓越绩效评价准则框架图 4.2 战略4.3 顾客与 市场4.5 过程管理4.7 经营结果4.4 资源4.1 领导过程：方法展开学习

6、整合结果4.6 测量、分析与改进4 评价要求（1）领导决定和掌控组织前进方向； （2）“领导作用”三角是驱动性的，“资源、过程管理、结果”三角是从动性的； （3）“测量、分析与改进”是链接两个三角的“链条”，转动着改进和创新的PDCA之轮 ，不断提升组织的整体经营绩效； （4）过程：方法展开-学习整合学习-评价、改进、创新和分享整合-一致和整合； （5）每个三角中的小箭头表示各类目之间的相互作用。 （1）领导决定和掌控组织前进方向； （2）“领导作用”三角是驱动性的，“资源、过程管理、结果”三角是从动性的； （3）“测量、分析与改进”是链接两个三角的“链条”，转动着改进和创新的PDCA之轮 ，不断提升组织的整体经营绩效； （4）过程：方法展开-学习整合学习-评价、改进、创新和分享整合-一致和整合； （5）每个三角中的小箭头表示各类目之间的相互作用。（1）领导决定和掌控组织前进方向； （2）“领导作用”三角是驱动性的，“资源、过程管理、结果”三角是从动性的； （3）“测量、分析与改进”是链接两个三角的 “链条”，转动着改进和创新的PDCA之轮，不断提升组织的整体经营绩效； （4）过程：方

7、法展开-学习整合 （5）每个三角中的小箭头表示各类目之间的相互作用。4 评价要求n卓越绩效的四大理念 （1）大质量：经营质量、成熟度、千分制 考核； （2）五大利益相关方长期共赢； （3）以卓越的过程创取卓越的结果； （4）诊断式评价，旨在发现组织的优势， 指明组织的改进方向。4 评价要求4.1 领导 4.2 战战略4.3 顾客与市场 4.4 资源 4.5 过程管理 4.6 测量、分析与改进 4.7 经营结果本条款用于评价组织 高层领导在价值观、发展 方向、目标、对顾客及其 它相关方的关注、激励员 工、创新和学习等方面的 作为，以及组织的治理和 履行社会责任的情况； 4.1 领导4.1.1 组织的领导 4.1.2 社会责任4.1 领导4.1.1 组织的领导 4.1.2 社会责任组织应说明高层领导 如何确定发展方向、完 善组织的治理，如何评 审组织绩效。4.1 领导4.1.1 组织的领导 4.1.1.1 高层领导的作用组织应从以下方面说明高层领导的作用：a) 高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标；如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益；如何向全体员工、主

8、要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；如何确保双向沟通。b) 高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环境，促进组织学习和员工学习的环境，遵守法律法规的环境；如何恪守诚信经营等道德规范，并影响组织的相关方。4.1 领导4.1.1.1 高层领导的作用组织高层领导的作用应当包括：a) 确定和贯彻组织的价值观。价值观是企业文化的核心，在确定和贯彻价值观时，应当结合组织的历史沿革、行业特点、内外部环境等实际情况考虑诸如以下方面： 以顾客为导向追求卓越； 科学发展观； 组织的和个人的学习； 尊重员工和合作伙伴； 关注未来； 管理创新； 基于事实的管理； 社会责任。4.1 领导4.1.1.1 高层领导的作用 b) 确定组织的长短期发展方向及绩效目标。 在确定组织的长短期发展方向时应当考虑诸如以下方面： 国家产业政策； 社会经济发展水平； 产品在市场中的寿命周期； 市场需求； 组织的资源； 组织的绩效。在确定组织的绩效目标时应当考虑诸如以下方面： 均衡全面地考虑顾客及其他相关方的利益； 先进性； 可行性； 可测量性； 与组织的长短期发展方向相一致。4.1 领导4.1.1.

9、1 高层领导的作用c) 组织应当以各种适宜的方式向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和绩效目标；并采取适当措施确保双向沟通。例如可以通过内部网站、 员工座谈会、简报等形式向员工传达和沟通；通过洽谈会、定货会、产品检查等形式 向供方和合作伙伴传达和沟通。d) 高层领导应当营造如下的经营环境： 授权：授权是指自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任，组织应当建立清晰的授权机制，如人力资源、财务方面的分级授权机制； 主动参与：自下而上的主动参与是强化员工归属感和实现自我的重要因素，组织应当激励员工主动积极地参与管理、参与改进；4.1 领导4.1.1.1 高层领导的作用 创新：创新意味着为组织的产品、服务和过程带来富有意义的变革，并为组织的受益者创造新的价值。创新包括技术创新和管理创新。组织应当建立引导、激励和管理创新的机制； 快速反应：激烈的市场竞争要求组织具有适应快速变化的能力和灵活性，如：缩短设计、制造和服务的周期，对顾客意见迅速反馈和处理等； 学习：组织应当创建学习型组织，营造全员学习的氛围； 遵守法律法规和倡导诚信经营：组织应当遵守经营、环境、安全、质量等方面相关的法律法规，恪守以诚信经营为核心的商业道德规范，切实履行这些基本 的社会责任，并影响组织的相关方。4.1 领导4.1.1 组织的领导 4.1.1.2. 组织的治理组织的治理如何致力于以下关键因素：a) 组织行为的管理责任；b) 财务方面的责任；c) 内、外部审计的独立性；d) 股东及其他相关方利益的保护。4.1 领导4.1.1.2 组织的治理治理是指在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。组织的治理应当致力于以下关键因素：a) 组织行为的管理责任，如高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等；b) 财务方面的责任，如遵守会计准则、财务通则，确保资产的保值增值等；c) 内、外部审计的独立性；d) 股东及其他相关方利益的保护，如股权收益、员工权益、供方权益等。4.1 领导4.1.1 组织

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