康佳多媒体事业部总经理叶涛讲话

1、变革管理，效益为先，开创价值营销新变革管理，效益为先，开创价值营销新 局面！局面！2007 年 2 月 26 日在多媒体营销事业部 2007 年年度工作会议上多媒体营销事业部总经理多媒体营销事业部总经理 叶涛叶涛各位同事、战斗在营销一线的将士们：各位同事、战斗在营销一线的将士们：大家新年好！下面，我代表多媒体营销事业部，向大会做年度工作报告，报告的题目是变革管理，效益为先，开创价值营销新局面！。报告共分三个部分：第一部分，回顾 2006 年我们所取得的成绩和开展的重点工作；第二部分，分析我们目前所面临的市场形势和我们在 07 年将要采取的经营思路；第三部分，2007 年我们需要完善和开展的各项重点工作。第一部分：第一部分：2006 年重点工作回顾年重点工作回顾回顾刚刚过去的 2006 年，多媒体营销事业部在经历精品工程实施、组织架构变革和百亿目标冲刺之后，表现出了强大的战斗力和勃勃生机。在面对以平板电视为代表的高端产品市场规模的急剧扩大、家电连锁渠道的兼并收购以及外资品牌在平板电视市场上的激进表现等一系列市场环境的变化，我们通过紧密围绕“深化管理，提升效益”的经营思路，认真贯彻落实集团

2、公司提出的“价值经营”的指导方针，积极担负起为集团公司持续发展提供原动力、贡献利润和人才的使命与责任，各项业务在激烈的市场竞争中保持了相对领先的地位和持续健康的发展态势。在这里，我谨代表多媒体营销事业部经营班子向各位奋战在销售一线的同事们表示真挚的感谢！谢谢大家！一、一、2006 年主要经营业绩指标年主要经营业绩指标在产品销售方面，在产品销售方面，2006 年，多媒体营销事业部共完成彩电产品和白电产品销售 XX 多万台，实现不含税销售收入 XX 亿元，含税销售收入达到 XX 亿元，销售回款突破 XX 亿元，内销彩电净利润达到 XX 亿元，其中，彩电产品销售实现XX 万台，白电产品销售达到 XX 万台，创造了历史新高！精品工程的实行，带动了产品销售结构的持续优化，数字 CRT 产品全年完成销量 XX 万台，同比增长XX；平板电视全年完成销量 XX 万台，同比增长 XX；高端产品销售收入比重已经超过了 XX。在市场表现方面，在市场表现方面，根据中怡康市场监测数据显示，2006 年全年，康佳整体彩电零售量市场占有率为 14.25，已经连续四年位居全国第一；零售额市场占有率 9.31。彩管电视

3、全年零售量市场占有率为 16.08，也是连续四年位居全国第一；液晶电视全年零售量市场占有率为 9.65，全年排名第五，在年末十二月份的时候，我们占有率已经提升至 10.99，排名第二。值得强调的是，2006 年多媒体经营业绩是在内外压力倍增的情况下取得的。一方面，在下半年我们提出再创新高，调整了全年的销售目标，积极肩负起规模与效益并重的责任；另一方面，我们的分公司面临着连锁渠道崛起，市场竞争激烈，销售费用激增，平板价格战愈演愈烈的经营环境下所带来的巨大压力。2006 年的经营业绩能够稳中有升，产品销售结构能够得到持续改善，这与我们多媒体营销队伍坚强的自信心和顽强的拼搏精神是分不开的，经过百亿目标冲刺的洗礼，再次展现出我们这支队伍优良的战斗作风和努力开创各项工作新局面的决心和勇气，我代表事业部向大家表示感谢！二、二、2006 年开展的重点工作年开展的重点工作（一）精品工程实施（一）精品工程实施我们以企业利润和品牌增值为导向，以差异化竞争为基础，统筹管理全年各项营销工作，通过严格贯彻集团公司在年初工作会议上提出的精品工程，来积极落实价值营销。以平板电视 20、26 系列和彩管电视 520、

4、529 系列为代表的精品产品已经在去年的下半年实现了快速上市和上量，在激烈的市场竞争中，进一步确立了康佳彩电的产品优势和技术优势，进一步提升了康佳彩电产品的市场竞争力和品牌形象。我们通过以精品工程为依托，重点发展功能领先、造型精致的创新型产品，辅以合理的价格、渠道和促销手段最终实现了我们所倡导的“消费者利益守望人”理念和使消费者利益最大化的企业目标。在 2006 年中，CRT 精品机型毛利贡献在数字 CRT 中的比重已经超过 XX，而平板精品机型的毛利贡献在平板中的比重更是达到了 XX，为公司带来了巨大的收益。（二）组织架构变革（二）组织架构变革面对激烈的市场竞争和瞬息万变的外部环境，2006 年下半年，我们根据市场的需求，对组织架构进行了的调整，根据产销一体化、产品分线管理和营销分级管理的指导思想，我们成立了两大产品营运中心和四大区域营销中心，不断提高营运效率，确保经营业绩的稳定发展。根据产销一体化的指导思想，根据产销一体化的指导思想，我们将原彩电事业部的彩管和原数字平板事业部的液晶屏等关键元器件的采购纳入到两大产品营运中心进行统一管理，使得采购业务和销售业务能够进行统一的规划和指导

5、，采购成本和销售利润实现了一体化的管理，对产品成本实现了较好的控制，使得产品规划的沟通和协调更为便利和通畅，对产品竞争力提升起到了积极的促进作用。根据产品分线管理的指导思想，根据产品分线管理的指导思想，我们成立了彩电产品营运中心和平板产品营运中心，根据不同产业的特点，平板产品需要快速高效的供应链管理，彩管产品需要稳固的市场基础。两大产品营运中心下辖销售管理部、供应链管理部和产品管理部，内部采取了独立运作的方式，来明确我们的内部交易和管理，使得我们的产品组合的责权更加分明，同时对分线产品实行一体化的纵向管理，使得产品经营的效率和运作效果更加优化。根据营销分级管理的指导思想，根据营销分级管理的指导思想，针对事业部管理幅度较大，对分公司的管理特别是压力传导不到位，分公司执行力不足的情况，我们通过四个大区加强对分公司的经营管理，同时通过大区将事业部的相关政策进行分解细化，传递到分公司，保证分公司和经营部在业务操作上能够理解总部的政策和有效的执行，确保事业部相关政策得以贯彻和落实，提高分公司的执行力。（三）百亿任务冲刺（三）百亿任务冲刺06 年下半年，我们提出再创新高，对全年销售目标进行了更高的

6、调整，积极肩负起规模与效益并重的责任。通过发扬顽强拼搏的精神，依靠纪律严明的队伍和周密细致的计划部署，以杭州分公司、北京分公司、南京分公司等为代表的一系列分公司不仅圆满的完成了全年挑战任务，而且也圆满的完成了旺季冲刺任务。百亿任务冲刺对事业部的整体营运水平起到了很好的检验作用，对事业部、四个大区、四十二个分公司以及二百多个经营部的经营意识和营运能力提升起到了极大的促进作用，对整个多媒体营销队伍起到了巨大的锻炼作用。在百亿冲刺过程中，大家所表现出来的强大战斗力是我们的宝贵财富，体现了我们顽强的战斗作风，在当前竞争激烈的市场环境下，在前进的道路上我们还会遇到很多的压力和困难，但我们只要继续保持这种战斗力，保持这种精神，我们就一定能够实现新的突破，取得新的胜利。（四）品牌形象提升（四）品牌形象提升2006 年，通过广告宣传、促销推广和终端建设的密切配合，我们形成了系统化和立体化的推广模式，从全方位、多角度优化康佳彩电与消费者沟通的界面质量。我们以精品工程为依托，以“高清”作为宣传推广的主线，重点加强高端新品推介，将高端新品推介和品牌广告宣传结合在一起。全年相继开展了“高清视界 娱乐无极”、“

7、双倍高强加倍精彩”、“康佳双高清 开心世界杯”、“靓影高清 视界巅峰”等一系列全国性大型推广活动。终端建设方面，我们按照“在有产出的地方投入、产出必须大于投入”的指导原则，坚持“产出大于投入”，做到品牌形象与销售业绩的互动提升，在量入为出的前提下稳步推进 VIP310 终端建设。在一、二级市场我们通过加强高端产品的出样和卖场形象改造，强调卖场的品质感，我们在三、四级市场的终端形象建设也取得了较好的效果。（五）营销平台优化（五）营销平台优化2006 年，我们通过全国范围内实行的一系列的物流改革和推进，在东北、西北、西南区域物流分部已成立的基础上，相继组建了华中、华东、华南和华北区域的物流分部，根据四个大区的调整，调整为四个大区的物流分部，使得物流网络无缝覆盖了康佳的全国销售网络，并全面启用了在国内领先的 LES 物流信息管理系统，搭建了相关的组织架构，制定了有关的业务流程，积极协调好基地、承运商、分公司、经营部等各方面的关系，确保了旺季销售的需要和干线运输工作的顺利开展。2006 年，用户服务系统在“强化基础管理，提升核心业务能力”的工作方针指导下，组织架构、队伍建设、制度流程日趋完善，

8、我们主要通过加强对售前机的清理速度，建立工作的跟踪反馈机制，来不断提高售前机的周转率和正品率等方面的工作，使得我们在售前机库存和良品率等方面取得了较好的突破，降低了库存和跌价损失。2006 年，通过完善服务网络建设，加强超包收费管理，促进了我们服务工作的进一步规范和提高。2006 年，我们的白电业务取得了突飞猛进，白电业务不仅是彩电销售的有益补充，而且是提高营销网络运营效率、体现渠道复用能力的重要手段。我们通过不断健全和规范白电业务发展的各项制度及流程，细化白电业务发展的经营思路和策略，逐步落实已经确定的发展方针，为白电业务的健康发展提供了良好的制度保障和营运平台。从去年开始，白电销售正式纳入了多媒体营销体系，逐步进入重要客户渠道，目前已与麦德龙、沃尔玛、大润发等全国性超市渠道开展了白电销售业务。2006 年全年，白电业务保持了持续高速增长，创造了 XX 万台销量的历史新高！成为继彩电和手机之后，集团的第三大支柱产品。在集团的各项新业务中，白电业务已经成为成长最快、获利最好的业务单元。第二部分：第二部分：2007 年形势分析及经营思路年形势分析及经营思路一、一、2007 年形势分析年形

9、势分析2007 年，我们面临的经营环境依旧十分严峻，彩管电视市场的萎缩，平板电视价格的不断下降，整个彩电行业面临着新一轮的洗牌期，当然，机会也是同样存在的。首先，首先，随着彩管技术的发展和消费需求的变化，与传统彩管供应相比，差异化的需求更加明显。数字、宽屏、超薄 CRT 彩管市场份额的不断扩大，对我们的供应链管理提出了更高的要求，平板电视随着国外品牌和非家电企业的加入，使得平板电视的未来充满了变数，上游液晶屏价格的波动，使得平板产品库存风险和跌价损失依旧很大。与 06 年相比，07 年的平板电视市场呈倍增式的增长，国内市场容量将从 400 多万台，增长到 800 多万台，这是巨大的市场机会。其次，其次，家电连锁的兼并收购使其对上游厂商的谈判能力越来越强，渠道费用持续上升，使得我们产品有效的盈利空间被压缩，并且随着它们在二、三级市场的不断扩张，给我们传统的、优势的地县级经销商带来了巨大的经营压力。在面对上述市场环境的时候，我们需要进行认真的思考和认真的规划，才能使我们 07 年的经营更有策略，才能使我们的业务继续保持健康的发展。二、二、2007 年经营思路年经营思路2007 年，多媒体营销计划实现彩电业务不含税销售收入要突破 XX 亿元，白电业务不含税销售收入要达到 XX 亿元，即我们需要在 07 年各项业务不含税销售收入突破 XX 亿元，净利润要在 06 年基础上再创新高，达到 XX 亿元。我们在收入要增长的同时，利润要再创新高，集团公司对我们这支有战斗力的营销队伍提出了更高的要求，我们不仅要实现极具挑战性的收入目标，还要创造出更好的经营效益。（一）利润导向（一）利润导向企业存在的根本意义在于为股东、为社会、为员工创造效益、创造价值。企业生存和发展的基础是盈利，只有持续、稳定的盈利才能使我们不断的发展，获得资源，获得动力。在非常激烈的竞争市场环境下，获得利润需要我们付出积极的工作，需要不断优化我们的认识。我们要认识到高增长不等于高赢利，高市场占有率不等于高利润。（二）变革创新（二）变革创新一个组织，包括个人、团队都需要不断地进行变革创新，才能够焕发强大的战斗力。综观古今，大量的事实和事例证明，只有不断的变革、不断的创新，才能使一个组织焕发新的活力。过去我们拥有一些成功，但是这些成功只能说明过去和现在，并不能代表将来。我们在进行变革创

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