绩效管理-平衡计分卡和员工绩效计划

1、XXXX移动公司 绩效管理主讲：黄永刚香港爱迪泰（宁波）管理咨询公司培训主要内容u项目背景和培训目的u第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述u第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系n平衡计分卡简介n平衡计分卡实施步骤n案例分析u第三部分：XXXXXX员工绩效计划n员工绩效计划实施步骤n案例分析2培训主要内容u项目背景和培训目的u第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述u第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系n平衡计分卡简介n平衡计分卡实施步骤n案例分析u第三部分：XXXXXX员工绩效计划n员工绩效计划实施步骤n案例分析3项目背景uXXXXX移动公司委托爱迪泰管理咨询公司，进行人力资源管理系统提升项目，其中包括职等、薪酬和绩效管理系统，本 次培训主要涉及绩效管理系统的方案设计，侧重传授理念和 方法4培训目的u此次培训的对象主要针对员工绩效管理的具体实施者和传授者即：公司中层管理人员、分公司人力资源部u因此，希望通过此次培训，达到如下目的：n了解XXXXXX员工绩效管理系统的整体思路和流程n明确运用平衡计分卡进行关键绩效指标分解的来源和过程n掌握为

2、下属员工设定绩效计划的方法和技巧n学会传授员工绩效管理理念并实施全员绩效管理的要点5培训主要内容u项目背景和培训目的u第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述u第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系n平衡计分卡简介n平衡计分卡实施步骤n案例分析u第三部分：XXXXXX员工绩效计划n员工绩效计划实施步骤n案例分析6绩效管理理念综述u绩效管理是一种系统方法n要求经理们对战略达成共识n帮助经理们在组织中沟通战略n进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实n将员工的行为与公司战略目标相联系u绩效管理的目的和意义n使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为n跟踪绩效达标情况，提高员工绩效n提高员工士气和动力，增强竞争优势n通过对经营管理人员考核提升人力资本n通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争7绩效管理理念综述u突出绩效，量化评价原则u分层分类，逐级考核u从实际出发，公正，公平u突出重点，便于操作u考核结果与奖惩任用相结合 绩效管理的基本原则u调动全员积极性，发挥各职位 优势，提高公司绩效，实现/ 创造股东价值 绩效管理的驱动力u关键绩效指标u工作目标设定

3、u能力发展计划 绩效管理的载体u制定绩效计划及衡量标准u定期进行绩效指导和强化u年终评估，考核并确定回报措 施 绩效管理的步骤8XXXXXX绩效管理系统“三个步骤”绩效计划及 目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任中移绩效管理系统9XXXXXX绩效管理系统“两份表格”表格一： 企业经营 业绩计划 和评估表表格二： 员工绩效 计划和评 估表10步骤一：绩效计划及目标设定绩效计划及 目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任中移绩效管理系统11u绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确 认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到其绩效目标的过程。u高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。 因此，这三个层面都需要进行绩效计划。绩效计划及目标设定概述设定员工绩效计划及目标确定XXXXXX整体企业战略及绩效目标设定省公司的绩效计划及目标设定分公司绩效计划及目标设定部门/县营业部绩效计划及目标企业 经营 绩效 计划员工绩 效计划12绩效计划及目标设定“三个载体”I.关键绩效指标即用来衡量评估对象工作 绩效表现的具体量化

4、指标,是对工作效 果最直接的衡量方式II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩 效计划时共同商议确定,员工在考核期 内应完成的主要工作及其效果,考核期 结束由主管领导根据所设定的目标打分 的方式。是对工作职责范围内的一些相 对长期性,过程性,辅助性,难以量化的 关键工作任务完成情况的考核方法III.能力发展计划是指主管领导和员工共 同确定为了实现绩效指标，完成工作目 标的过程中所必须的能力发展需要，并 根据此设定能力发展具体实施方案，跟 踪评估能力发展落实情况u绩效计划的目的在于设定合理的目标，因此，对与员工绩效计划和目标设 定，此处引入以下三个载体：关键绩效 指标工作目标设定能力发展计划13关键绩效指标n针对目标岗位的工作职责与工作性质 设定n由对公司战略目标分解得出，基于关 键价值驱动因素n反映关键经营活动的效果，而非全部 操作过程n由主管经理设定，并经员工认同共同点工作目标设定n定量衡量经 营活动量化结果n由客观计算 公式得出n侧重考察当 期业绩n侧重考察最 终成果n侧重考察对 经营成果有直接控 制力的工作不同点n定性衡量主要工 作不易量化的效果n由主管经理评分 得出n可以考察长期

5、性 工作n可以考察工作的 过程n可以考察对经营 成果无直接控制力的 工作KPI与GS相互结合，实现n主管领导对公司价值 关键驱动活动的清晰了解n主管领导对经营中存 在问题的及时发现n各层各类人员对各职 位使命与工作重点的明确 认识n绩效管理的客观基础 与全面衡量标准绩效计划及目标设定“三个载体”u关键绩效指标和工作目标设定的主要相同点和不同点：14步骤二：绩效指导和强化绩效计划及 目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任中移绩效管理系统15既定 绩效目标日常工作经理和员工共同对绩效进行跟踪相互提供和接受反馈和指导uXXXXXX绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起 跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划完 成绩效指导及强化概述16绩效指导及强化“两种方式”u绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力 资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现u在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中 的绩效指标或绩效评估表中的工作目标II.定期召开绩

6、效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划 完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力经常性指导员工日常工作定期绩效回顾会议17u经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能 把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还 能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致u经常性指导可以分为：n鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议， 以促动更好的效果。n方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不 知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。n具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要 给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况事先指导开展工作工作回顾进一步 改进下一道 工序开展工作解决问题下一道 工序发现问题绩效指导及强化I.经常性指导18强调目的和重点询问具体情况商议期望达到的结果讨论可采用的方法设立一个跟踪时间并 表达对员工获得结果的信心用一种积极 的方式来开 始指导利用此机会更多地收集到真 实的情况。在确认事实的基础上开始商议

7、期望达到的 结果是什么。当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量 多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将 要采取的方法及步骤。在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关 注他/她这方面的改进情况。绩效指导及强化I.经常性指导19u定期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩 效指标及工作计划，其中不可缺少的是收集相关数据。具体步骤如下：启动数据收集 程序数 据 收 集 的 角 色 分 配召 开 回 顾 会 议收 集 工 作 目 标 完 成 效 果 评 价收 集 关 键 绩 效 指 标 相 关 数 据人力资源部门于 每个月或季度初 给相关数据提供 部门下达通知， 对数据收集提出 具体要求，于每 个月或季度末将 员工的绩效完成 情况数据报有关 业务管理部门审 核，然后由人力 资源部门汇总。人力资源部门负 责组织数据收集 并汇总；职能部 门或相关业务部 门负责业务指标 的审计确认，保 证数据的真实可 靠，最后将审定 后数据报人力资 源部门。根据关键绩效指 标体系中确定的 数据来源，人力 资源部向相关部 门收集数据。整理或收集下属

8、人员绩效完成情 况以及工作方式 、行为、能力方 面的信息，判断 年终完成绩效计 划的可能性，对 下属人员的行为 方式及能力情况 进行初步评估。人力资源部门组 织有关部门对绩 效合同完成情况 进行全面的综合 分析，并对个人 的绩效完成情况 作出阶段性评估 结论，上下级人 员间召开定期回 顾会议。绩效指导及强化II.定期回顾20员工关键绩效指标计算公式数据收集人审批人李XX部门管理费用 AA:年度累计XX部门管理费用财务部 财务部主管 王XX赵XX实际资本支出 A-BA:XX部门实际资本支出财务部财务部主管 与预算差异孙XX赵XXB:XX部门预算金额财务部财务部主管 钱XX赵XX立项审批 A/B*100% A:通过审批的项目个数李XX企业发展部 通过率自评马XXB:申报审批的项目总数李XX企业发展部 自评马XX绩效指导及强化II.定期回顾u以下是定期回顾时，收集关键绩效指标数据的示例：21u定期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直 接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年 初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。u由于公司业务发展计

9、划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大 变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以 完成，需要调整的，被评估者可以向评估者提出书面申请，由人力资源 部门组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调 整。未获批准的，仍以原指标为准。绩效指导及强化II.定期回顾22步骤三：绩效评估及回报绩效计划及 目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任中移绩效管理系统23绩效评估及回报概述进行年终评估 与考核将考核结果 与回报挂钩uXXXXXX绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际绩 效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数 或给予排序,根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程制定员工发展 目标u人力资源部门牵头 组织，各部门予以 配合u根据事先确定的指 标及标准进行考核u可采用信息系统自 动生成的数据、问 卷调查、个别谈话 、征求客户意见、 调阅有关数据等形 式u与薪酬挂靠u非薪酬回报跟踪能力发展行 动计划落实情况 制定进一步发展 的方向24绩效评估及回报绩效评估u绩效评估流程及方式：人力资源部下 发评估表格员工自评直接上级评估人力资源部， 财务部，相关 业务部门收集 相关绩效指标 结果人力资源部核 定最后分数及 绩效级别公司领导核准 绩效评估结果25绩效评估及回报绩效评估u绩效评估内容根据绩效计划时确定的内容进行评估，即对于不同的员工评估的内容及权重有所不同u绩效评估结果分成四等，即：n优秀n中等n合格n不合格注：各等权重以执行时的具体数据为准26绩效不佳者 1525失败者 510表现尚可 2540中坚力量 2530%表现尚可 2540最佳者 1015中坚力量 2530能 力 和 潜 力高中低中高低绩效现状绩效评估及回报绩效评估u根据绩效评估的结果，对员工的绩效表现现状了然于胸，同时也能够 发觉他们今后发展的能力和潜力：27u在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下 ，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。u对于员工而言，回报的手段可以多种多样：n激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金n职业发展机会（轮岗，培训）n其他回报形式物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外

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