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计划的制订精华版

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  • 卖家[上传人]:jiups****uk12
  • 文档编号:44689650
  • 上传时间:2018-06-14
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    • 1、第七章计划的制定我也常常会有宏伟的 目标,但为什么总是 实现不了?根据管理理论,没有良好的 计划和执行力,目标就难以 变成现实!目标落实过程总体目标年度计划组织结构部门职能部门月度计划月度计划部门年度计划岗位职责岗位月度工作计划各岗位工作各部门工作达成的组织目标组织目标转化为组织成员具体行动的过程示意图 首先在于有一个具 体清晰的计划本章内容计划工作 及其重要性计划的制订计划工作及其内容计划的类型和内容计划工作的重要性计划的制订和审定战略管理战略的层次和内容战略的过程和分析一、计划工作及其重要性p计划工作:确定必要的行动方针,以期在未来 的发展中能够实现目标的过程。p计划工作包括调查研究、预测未来、设置目标 、制订计划、贯彻落实、监督检查和修正等内 容。计划工作的特点p在管理中处于首要地位p着眼于有限资源的合理利用p计划工作具有普遍性计划工作的重要性p在一个组织中,计划工作 是管理的首要职能,其他 工作都只有在确定了目标 、制订了计划以后才能开 展,并围绕着计划的变化 而变化。p但在我国的管理实践中 ,计划工作普遍不受重 视,致使各项工作缺乏 明确的目标,工作效率 低下,短期行为严重,

      2、 结果不确定程度较大。n1)预测未来,减少变化的冲击。为实现组织活动的目标提供保证。n2)明确组织成员行动的方向和方式,调动 积极性为组织活动分工、协调制定依据。n3)减少重叠和浪费性活动,有效配置资源为组织资源筹措和整合提供依据。n4)设立目标和标准,有利于控制为检查与控制组织活动奠定基础。计划的作用有效地计划是一切成功的秘诀p通过清楚地确定目标和如何实现这些目标,可为我 们行动提供一幅路线图或行动图,从而减少不确定 性和模糊性,并对有限资源作出合理的分配;p通过清楚地说明任务与目标之间的关系,可制订出 指导日常决策的原则,并培养计划执行者的主人翁 精神和责任心;p由于目标、任务、责任明确,可使各项工作得以较 快和较顺利地实施,并提高经营效率;p借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确 定性所带来的困难,使一些本来无法或难以有效实 现的目标得以实现。讨论:为什么不做计划p变化太快,计划跟不上 变化快;p计划完成不了;p有计划太约束,不自由 ;p没有时间做计划;p计划没有用;p不知道如何做计划。p正因为有变化才需要做计划 ;p没完成才知道有问题;p计划是有效实现目标的手段 ;p不做

      3、计划不知如何利用时间 ;p计划用没有用、怎么做,做 了才知道。为什么要做计划功能p明确方向p明确目标p明确路径p明确方法p明确责任p明确衡量方法作用p集中资源p行动指南p减少不确定性p提高效率p提高积极性p体会成就和人生价值二、计划的制订p目标必须转化为各项工作,如果只是将其作为一种“ 意愿”的表达,那么这些目标便形同废纸。p而要转化为工作,就必须是具体的、清晰的和可测 量的,是一项“限期”完成的一项特定的责任指派。1、计划的内容要素前提目标目的战略责任时间表范围预算应变措施内容预测、假设、实施条件最终结果、工作要求理由、意义、重要性基本方法、主要战术人选、奖惩措施起止时间、进度安排组织层次或地理范围费用、代价最坏情况计划所在回答的问题计划在何种情况下有效做什么为什么要做如何做谁做、做得好坏的结果何时做涉及哪些部门或何地需要投入多少资源万一。怎么办计划是对未来活动的事先预测、安排和应变处理一 项 完 整 的 计 划 应 该 包 括 哪 些 内 容 ?计划的表现形式计划的主要表现形式 目标对组织使 命和未来 活动方向 及相应任 务作出的 最一般表 述,重点 在于明确 将来应该 干什么,

      4、最终要达 到什么目 的。战略说明为实 现目标将 来应该怎 样干。着 重叙述实 现目标的 途径,围 绕目标形 成框架式 行动准则 ,用于指 导各部门 工作。政策处理各种 问题的一 般规定。 为落实战 略,应制 定相应政 策,它是 人们进行 决策时思 考和行动 的指南, 因而也是 计划。规章制度为切实落 实政策, 就必须制 订一些强 制性的行 为准则, 规章制度 规定了过 去、现在 和将来必 须遵守的 各种规则 和程序。预算用数字来 表示活动 的投入与 产出的数 量、时间 、方向等 ,是一种 数字化的 计划。预 算是组织 中主要的 计划表现 形式。规划为达到目标 所制订的包 括目标、战 略、政策、 实行步骤、 资源预算等 在内的综合 性蓝图。由 规划可派生 出具体的进 度计划。凡是针对未来活动在现在所做 的工作都属于计划的范畴 使命政策战略目标规则:最简单形式的计划程序规划:综合性的计划预算:数字形式的计划抽象具体计划的层次企业使命企业存在的理由和价值吉布森礼品公司:提供能够表达个人感情的最高质量的产品;通过创新、及 时反应和生产来支持零售商的经营目标;并且达到股东和合作伙伴的目标。Kma

      5、rt凯马特公司:美国国内最大的打折零售商和全球最大的批发商之一。 凯马特公司经营包括传统的凯马特和凯马特大卖场以及凯马特超市,在美国 、波多黎各、关岛和维尔京群岛等地区的50个州提供方便的购物。使命陈述:凯马特将成为有孩子的中产阶级家庭选择打折商品的最佳去 处,凯马特将在竞争中更好地满足他们日常的和季节性的购物需要。Tandy Corporation(Radioshack)坦迪公司:消费用电子产品和电脑的零售 商。该公司以其全美超过6900个零售店和分销商而闻名。使命陈述: “为大众市场揭开技术的神秘面纱“。我们拥有与众不同的人 力资源,因为我们从帮助人们理解技术中获得快乐。我们关心我们的客户, 不管他们在我们的商店中购买的是3美元还是300美元的商品。每一天,我 们都给数以千计需要帮助的人们带来心灵的安宁。我们致力于解决他们的问 题,并将他们与现代科技相联系。我们从事的是为人类服务的事业。当美国 需要答案时,我们义不容辞。计划的类型按广度:战略计划和行动计划 按对象:综合计划、部门计划 和项目计划 按效用:指令性计划和指导性 计划 战略计划:由高层管理者负责 制定的具有长远性、全局性

      6、的 指导性计划 行动计划是在战略计划所规 定的方向、方针、政策框架 内,为确保战略目标的落实 和实现,确保资源的取得与 有效运用而形成的具体计划 长期计划:五年以上,主要回答:组织的长远目标和发展方向是什么,怎样达到本组织的长远目标。 中期计划:一年以上五年以下,以时间为中心,围绕长期计划说明各年应达到的目标和应开展工作。短期计划:一年以内,主要说明计划期内必须达到的目标和具体的工作要求,以直接指导各项活动。 综合计划:具有多个目标和多 方面内容的计划,涉及的内容 关联到整个组织或各个方面。部门计划:内容比较专一,局 限于某一特定的部门或职能, 一般是综合计划的子计划。项目计划则是为某项特定的活 动而制订的计划。 指令性计划是由上级下达的具 有行政约束力的计划,它规定 了计划执行单位必须执行的各 项任务,其规定的各项指标没 有讨价还价的余地。指导性计划是由上级给出的一 般性的指导原则,具体如何执 行具有较大灵活性的计划。 按时间:长期计划、中期计划和短期计划 1) 组织的规模和管理层次:n基层管理者:具体作业计划;高层管理者:主要是指导性战 略计划 2) 所经营业务的产品寿命周期:n投

      7、入期:指导性计划;n成长期:明确的短期计划;n成熟期:长期的具体计划;n衰退期:指导性计划 3) 环境的不确定性。n面临高度不确定性环境的组织,计划应当是指导性的,期限 也应尽量短。决定不同类型计划有效性的因素2、计划的制订目标或任务的明确 明确计划的前提或限制条件 制订 战略或行动方案落实人选、明确责任 制订进度表 合理配置资源制订应变措施 计划的制订过程如何合理 配置资源 ?如何落 实责任 ?如何确定进度?明确任务和目标p制定任何一项计划必须首先明确目标或任务p目标和任务的明确是一项计划的核心p指明了计划的方向p一项计划最好只针对一个目标清楚和计划有关的各种条件p外部和内部的前提条件p定量和定性的前提条件p可控和不可控的前提条件。 要注意:p合理选择关键性的前提条件p提供多套备选的计划前提条件p保证计划前提条件的协调一致制定战略或行动方案p确定目标、明确前提后,就要从现实出发分析实 现目标所有解决的问题或所需开展的工作。p通过对各项工作之间的相互关系和先后次序的分 析,可以画出行动路线图。(方法?)p在制定行动方案是,应该反复考虑和评价各种方 法和程序,在所需的人力和资金等各方面资

      8、源支 出也越少越好。分解目标、落实人选、明确责任p分解目标,形成合理的目标结构p各项工作、各个目标明确后,就要落实各项工作 由谁负责、由谁执行、由谁协调、由谁检查。p明确工作标准、检验标准、制定相应的奖惩措施 ,使计划中的每一项工作都落实的部门或个人, 并明确自己的目标。制定进度表p各项活动所需时间的多少取决于:p该项活动所需的客观持续时间、p所涉及到的资源供应情况、p可花费的资金的多少p。分配资源、综合平衡p一项计划所需要的资源及资源多少可根据该项计 划所涉及的工作要求确定,不同的工作需要不同 性质和数量不等的资源。p每一项工作所需资源何时投入、各投多少,取决 与该项工作的行动路线和进度表。p不能留缺口,但要留余地。p综合平衡n任务之间:时间平衡、空间平衡n活动进行与资源供应之间n不同环节和时间下的任务与能力之间制定应变措施p替代方案,应对未来的不确定性p应急措施,应对危机p在实际工作中制定计划未必都按上述顺序进行, 但一个完备的计划则每一个环节都必不可少。3、计划制定方法p滚动计划p网络计划技术(关键路线法)p甘特图p投入产出法p预算p情景计划法滚动计划长期和短期结合,近细远粗,分

      9、析差异原因(环境、目标 、执行),及时调整。企业经营计划(上半年) 1月2月3月4月5月6月 近细远粗1月计划数-实际执行-差异数分析差异原因环境变化 目标改变 执行问题调整 计划企业经营计划(上半年) 2月3月4月5月6月7月4、计划的审定计划完整性审定 计划的可行性审查 计划完整性审定主要是看该项计 划要素是否齐全,也可称之为计 划形式审查 。计划的可行性审查也叫内容审查, 主要是评价计划中所列各事项的可 行性。 审定的方法计划的审定可由上级审定、同 事审定,也可由群众讨论评价可根据计划评审的要求将问题 列成一张清单,作为检核表据 此审定。 三、 战略和政策p战略:确定企业的使命(或基本宗旨)和企业的长 期基本目标,并制定行动方案,配置相应的资源以 实现这些目标。p政策:指导管理人员进行决策的总的陈述或解释。p政策的实质在于自主权,战略则涉及方向。p战术:行动计划,战略是要通过行动计划来实施的 。3.13.1战略计划的重要性战略计划的重要性应用于整体组织为组织设立总体目标寻求组织在环境中的地位提高组织绩效获取竞争优势3.23.2战略计划的层次战略计划的层次战略计划、战略管理存在于组织的各个战略计划、战略管理存在于组织的各个 层次上。层次上。1 1、公司层战略、公司层战略 我们应当拥有什么样的事业组合?我们应当拥有什么样的事业组合?2 2、事业层战略、事业层战略 在我们的每一事业领域里该如何竞争在我们的每一事业领域里该如何竞争? ?提供哪些产品或服务提供哪些产品或服务, ,以及向哪些用户提供?以及向哪些用户提供?3 3、职能层战略、职能层战略我们怎么支撑事业层战略我们怎么支撑事业层战略? ?各职能部门应与事业层保持一致。各职能部门应与事业层保持一致。3.3 战略计划的过程战略计划的制定、实施以及评估的过程。战略计划的制定、实施以及评估的过程。确定组织 当前的宗 旨和目标分析 环境分析组织 的资源识别优势 和劣势发现机会 和威胁制定 战略重新评价 组织的宗 旨和目标评价 结果实施 战略1)问题的提出和宗旨、目标的确定我们的企业是个什么企业,将是什么企业,该我们的企业是个什么企业,将是什么企业,该 是个什么企业是个什么企业? ?谁是我们的顾客谁是我们的顾客? ?我们的顾客需要什么样的产品我们的顾客需要什么样的产品?

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