国有商业银行员工考核中平衡计分卡的应用研究_基于湖北
4页1、中国人力资源开发2009年10月号 总第232期企业论坛随着金融市场的快速国际化和同业竞争的不 断加剧, 国有商业银行如何正视和分析员工考核中 存在的问题, 建立起以共同发展为宗旨、 以组织战略为导向、 以价值创造为核心、 兼顾财务和非财务 指标的新型绩效考核体系, 是其增强市场竞争力和 保持持续健康发展的重要保证。一、MH支行员工绩效考核现状及问题MH 支行是某国有商业银行湖北省分行的下 属支行, 共管辖公司业务部、 个人业务部、 风险管理 部、 会计部、 人力资源部、 办公室等“五部一室“以及 5 个分理处、 4 个储蓄所、 11 个对外营业网点, 合计 员工 273 人, 其中本科以上学历 127 人, 中级以上职称 41 人。2007 年末, 支行资产总额为 420296 万 元, 其中不良资产余额为 10027 万元, 各项贷款余 额为 193201 万元,各项存款余额为 373201 万元, 贷款利息收入为 11592 万元,中间业务净收入为 1191 万元, 账面利润为 8025 万元, 经济效益和管理水平在湖北省分行中处于较好水平。然而, 随着 对外资开放的加快,我国银
2、行业呈现出信息化生 存、 资本化运作、 综合化经营、 国际化发展的趋势, MH 支行的员工考核体系开始显得僵化和刻板, 阻 碍了银行的进一步发展。主要表现在:(一)绩效考核与战略脱节目前, MH 支行的战略主要由行长、副行长和 纪委书记等五人组成的行长办公会制定, 绩效考核体系则由人力资源部设计。 人力资源部长隶属于纪 委书记管辖, 没有资格参加行长办公会讨论支行战 略, 银行战略和员工绩效考核脱节, 不能很好地分 解为各部门、 各岗位的关键绩效指标。而各部门基于部门利益和岗位制定的员工考核指标, 不能形成 合力, 甚至相互抵触。 譬如在代发工资业务中, 业务部只管营销, 会计部仅做代发账务处理, 营业网点 局限于具体核算操作,三者不能很好地协调联动, 出现问题时相互推诿, 有成绩时则相互争功, 严重 偏离了银行为客户创造价值的战略目标。(二)考评指标内容不全面MH 支行目前的绩效考核指标主要集中在规 模、 效益和质量三大类接导致 了员工的短期行为。例如, 2007 年 MH 支行个别员 工在办理住房信贷业务的过程中, 为了提高部门业务量而忽视对客户的资信审查, 甚至在发现客户提 供虚
3、假收入证明后仍然发放贷款, 给银行带来了较 大的风险。与此同时, 由于客户服务质量等非财务 指标没有列入绩效考核指标体系, 导致顾客投诉率 居高不下, 影响了银行品牌的塑造。平衡计分卡的应用研究基于湖北 MH 支行的分析赵琛徽 王妤扬内容摘要本文以湖北MH支行为例,在分析其员工绩效考核现状的基础上,构建了基于 平衡计分卡的绩效考核体系,揭示了平衡计分卡在国有商业银行员工考核中的应用背景、过程、难点和方法,为其他商业银行员工绩效考核提供借鉴。 关 键 词商业银行 绩效考核 平衡记分卡国有商业银行员工考核中68中国人力资源开发2009年10月号 总第232期企业论坛(三)考评指标值设定过高在访谈过程中, 多数员工都表示目前绩效考核 指标要求过高, 尤其是规模类和效益类指标的压力 大。2007 年上级行要求 MH 支行完成如下计划目标: 账面利润 10000 万元, 贷款总额 250000 万元, 存款总量达到 420000 万元,贷款利息收入 15000万元, 中间业务收入 2002 万元, 不良资产总额降至 8215 万元。由于各项指标要求过高, 无法完成任务 又面临着降职、降薪甚至解除
4、劳动合同的风险, 造成部分员工为了完成指标而不计后果, 甚至把支行 发放的贷款重新存回支行, 然后用存单质押再次贷 款, 以此试图完成银行下达给自己的指标。(四)绩效考核过程缺乏员工参与MH 支行在机构和人事管理方面 还沿用机关事业单位的行政级别和行 政体系,更多的把绩效考核看作是对 员工的监管而不是对员工的指导, 考 核被认为是人力资源部的权杖,缺乏事前、事中和事后的宣传、沟通和反馈。 在员工的视野中, 绩效考核是外在 的、 强制的, 是要跟自己过不去, 增进 绩效也就不可能内化为员工的自觉行 为。二、平衡计分卡绩效考核方案 设计(一)绘制支行发展的战略地图战略地图反映银行的理念和愿景, 引领平衡记分卡的实施和优化。绩效考核领导小组在 “勘察” MH 支行经营管理 现状的基础上,“锚定”了支行的发展战略目标,“梳理” 了各个因素之间的 “链条关系” , 确保 各关键因素与指标之间有清晰的因果逻辑关系, 量 身定制了 “战略地图”(见图 1 ) 。(二)建立平衡计分卡的关键绩效指标体系1.识别关键成功因素 从战略地图出发, 在对战略目标进行分解的同 时, MSF ) 进行了识别, 具体
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