国有商业银行员工考核中平衡计分卡的应用研究_基于湖北

1、中国人力资源开发2009年10月号 总第232期企业论坛随着金融市场的快速国际化和同业竞争的不 断加剧， 国有商业银行如何正视和分析员工考核中 存在的问题， 建立起以共同发展为宗旨、 以组织战略为导向、 以价值创造为核心、 兼顾财务和非财务 指标的新型绩效考核体系， 是其增强市场竞争力和 保持持续健康发展的重要保证。一、MH支行员工绩效考核现状及问题MH 支行是某国有商业银行湖北省分行的下 属支行， 共管辖公司业务部、 个人业务部、 风险管理 部、 会计部、 人力资源部、 办公室等“五部一室“以及 5 个分理处、 4 个储蓄所、 11 个对外营业网点， 合计 员工 273 人， 其中本科以上学历 127 人， 中级以上职称 41 人。2007 年末， 支行资产总额为 420296 万 元， 其中不良资产余额为 10027 万元， 各项贷款余 额为 193201 万元，各项存款余额为 373201 万元， 贷款利息收入为 11592 万元，中间业务净收入为 1191 万元， 账面利润为 8025 万元， 经济效益和管理水平在湖北省分行中处于较好水平。然而， 随着 对外资开放的加快，我国银

2、行业呈现出信息化生 存、 资本化运作、 综合化经营、 国际化发展的趋势， MH 支行的员工考核体系开始显得僵化和刻板， 阻 碍了银行的进一步发展。主要表现在：（一）绩效考核与战略脱节目前， MH 支行的战略主要由行长、副行长和 纪委书记等五人组成的行长办公会制定， 绩效考核体系则由人力资源部设计。 人力资源部长隶属于纪 委书记管辖， 没有资格参加行长办公会讨论支行战 略， 银行战略和员工绩效考核脱节， 不能很好地分 解为各部门、 各岗位的关键绩效指标。而各部门基于部门利益和岗位制定的员工考核指标， 不能形成 合力， 甚至相互抵触。 譬如在代发工资业务中， 业务部只管营销， 会计部仅做代发账务处理， 营业网点 局限于具体核算操作，三者不能很好地协调联动， 出现问题时相互推诿， 有成绩时则相互争功， 严重 偏离了银行为客户创造价值的战略目标。（二）考评指标内容不全面MH 支行目前的绩效考核指标主要集中在规 模、 效益和质量三大类接导致 了员工的短期行为。例如， 2007 年 MH 支行个别员 工在办理住房信贷业务的过程中， 为了提高部门业务量而忽视对客户的资信审查， 甚至在发现客户提 供虚

3、假收入证明后仍然发放贷款， 给银行带来了较 大的风险。与此同时， 由于客户服务质量等非财务 指标没有列入绩效考核指标体系， 导致顾客投诉率 居高不下， 影响了银行品牌的塑造。平衡计分卡的应用研究基于湖北 MH 支行的分析赵琛徽 王妤扬内容摘要本文以湖北MH支行为例，在分析其员工绩效考核现状的基础上，构建了基于 平衡计分卡的绩效考核体系，揭示了平衡计分卡在国有商业银行员工考核中的应用背景、过程、难点和方法，为其他商业银行员工绩效考核提供借鉴。 关 键 词商业银行 绩效考核 平衡记分卡国有商业银行员工考核中68中国人力资源开发2009年10月号 总第232期企业论坛（三）考评指标值设定过高在访谈过程中， 多数员工都表示目前绩效考核 指标要求过高， 尤其是规模类和效益类指标的压力 大。2007 年上级行要求 MH 支行完成如下计划目标： 账面利润 10000 万元， 贷款总额 250000 万元， 存款总量达到 420000 万元，贷款利息收入 15000万元， 中间业务收入 2002 万元， 不良资产总额降至 8215 万元。由于各项指标要求过高， 无法完成任务 又面临着降职、降薪甚至解除

4、劳动合同的风险， 造成部分员工为了完成指标而不计后果， 甚至把支行 发放的贷款重新存回支行， 然后用存单质押再次贷 款， 以此试图完成银行下达给自己的指标。（四）绩效考核过程缺乏员工参与MH 支行在机构和人事管理方面 还沿用机关事业单位的行政级别和行 政体系，更多的把绩效考核看作是对 员工的监管而不是对员工的指导， 考 核被认为是人力资源部的权杖，缺乏事前、事中和事后的宣传、沟通和反馈。 在员工的视野中， 绩效考核是外在 的、 强制的， 是要跟自己过不去， 增进 绩效也就不可能内化为员工的自觉行 为。二、平衡计分卡绩效考核方案 设计（一）绘制支行发展的战略地图战略地图反映银行的理念和愿景， 引领平衡记分卡的实施和优化。绩效考核领导小组在 “勘察” MH 支行经营管理 现状的基础上，“锚定”了支行的发展战略目标，“梳理” 了各个因素之间的 “链条关系” ， 确保 各关键因素与指标之间有清晰的因果逻辑关系， 量 身定制了 “战略地图”（见图 1 ） 。（二）建立平衡计分卡的关键绩效指标体系1.识别关键成功因素 从战略地图出发， 在对战略目标进行分解的同 时， MSF ） 进行了识别， 具体

5、 情况如表 2。2.关键绩效指标的开发与筛选 MH 采用部门关键绩效指标分解法和增值产出 分解法， 将关键成功因素细化为关键绩效指标。 对于 数量化指标以及一些定性指标，在明确岗位职责的 基础上， 将部门 KPI 直接落实到每个岗位上。 对于那些不能直接由部门关键绩效指标分解的，则通过增 值产出分解法界定每项职责为相关客户所提供的价 值， 进而确定各岗位的关键绩效指标。然后， 根据战 略目标原则、 可行性原则、 可控性原则以及成本收益 原则， 对每一个关键绩效指标进行筛选。3.确定员工考核的关键绩效指标体系在财务指标方面， 主要反映盈利水平和资产运 营效率， 强调收入增长和成本节约， 主要包括存款规模类指标（20%）资产类10%负债类10%效益类指标（60%）利润类30%资产收益率15%中间业务收入15%质量类指标（10%）利息回收率3%不良资产率7%调剂类指标（10%）市场份额7%服务管理3%表1开发加快收入来源扩大客户忠诚度提高流程规范性提高信息与资源共享股东获益增加客户满意度提高工作效率提高员工能力提高价值创造提高客户盈利提高内部协调性提高员工满意度提高交易成本降低客户维持率提高

6、成本控制加强自动化水平提高表2MH支行的关键成功因素69中国人力资源开发2009年10月号 总第232期企业论坛增长、 产品销售和中间业务收入等指标； 在客户指 标方面， 主要反映业务规模和客户价值， 突出市场 份额和客户满意度，主要包括优质客户维持率、 客户开发率、 顾客满意度等指标； 在内部运营方面， 主 要反映业务运作效率和售后服务， 关注风险控制和 服务水平， 主要包括服务规范、 服务效率和贷后管指标类型序号指标名称权重目标值进步值公式口径说明1小企业贷款计划完成率606360万7200万(期末小企业贷款余额-年初小企业贷款余额）/计划值该指标得分上限为基本分的1.2倍，下限为02住房贷款计划完成率405500万6000万(考核期末住房开发贷款余额-年初住房开发贷款余额）/计划值同上3利润计划完成率150 3260万3980万实际值/计划值同上5个人贷款计划完成率503998万4200万(考核期末个人贷款余额-年初个人贷款余额）/计划值个人贷款指个人住房、 个人消费、个人经营性贷款1顾客满意度4095分100分每投诉一次减2分该指标得分上限为基本分，下限为03顾客维持度7095

7、%120%1-客户流失量/客户总数该指标得分上限为基本分的1.2倍，下限为0内部流程指标1考勤1595分100分每迟到、早退一人次扣1分，每旷工一人次扣3分该指标得分上限为基本分，下限为02不良贷款控制552%0%1-（不良贷款余额/各项贷款余额)/标准值标准值为10%， 该指标得分上限为基本分，下限为03财务管理6085分95分根据财务管理专业考评办法考评。该指标得分上限为基本分，下限为04信贷管理6085分95分在台账管理、办理抵押、贷款发放、档案管理、贷款信息搜集、日常报表等工作中出现差错，视情节每次扣2-10分。同上7监督检查3592分100分按照有关规定%200%新产品收益/新产品投入的成本该指标得分上限为基本分的2倍，下限为02员工培训次数3035根据员工培训专业考评办法考评同上3员工培训合格率3098%100%考试通过人数/培训人数同上4员工满意度2090%95%满意度调查利用统计方式测算5办公自动化比率2095%100%自动化作业量/全部作业量实现电子化作业5核算质量4085分95分核算差错率为万分之一得基本分，每上升十万分之一扣5分同上6数据信息报送3590分98分迟

8、报、漏报、错报一次扣2分同上财务指标4中间业务收入计划完成率1001657万1900万实际值/计划值同上客户指标2顾客对资金安全的信心4095分100分问卷调查同上表3MH支行风险管理部经理的关键绩效指标体系70中国人力资源开发2009年10月平， 聚焦于员工核心能力和产品创新能力 的提高， 主要包括员工满意度、 员工培训次数和产 品创新等指标。 关键指标值的确定采用目标值和进 步值相结合的方式， 并采用标准差计分方法， 实行 千分制综合评价， 表 3 是以风险管理部经理为例设计的关键绩效指标体系。（三）绩效考核的组织与实施为了确保绩效考核的实施， 强化平衡计分卡指标的严肃性和约束力， MH 支行成立了绩效考核领 导小组， 下设绩效考核办公室， 具体由人力资源部 牵头， 负责绩效考核的组织、 协调、 问卷调查、 分数 计算、 资料收集存档以及申诉受理等工作， 由各职 能部门承担直线考核职能。在考核周期确定方面，部门经理采用年度考核， 营业室、 分理处、 储蓄所负 责人采用季度考核与年度考核相结合的方式， 一般 员工则按照单笔业务进行考核。 考核采用千分制计分， 由绩效考核的反馈与奖惩考

9、评结束后 5 个工作日内， 人力资源部和各业 务部、 分理处、 营业网点等一起组织有效的员工绩 效面谈和反馈， 使员工了解自己的绩效状况， 并对 表现不佳的地方进行诊断和分析， 指导员工制定下 一考核周期的绩效增进计划。与此同时， MH 支行将激励措施与绩效考核挂钩，形成有效的管理回 路。在薪酬方面， 做到绩效优先、 按绩取酬、 鼓励先进， 通过工资增长和绩效奖金使优秀者得到及时的 激励； 在人力资本投资方面， 将培训作为人力资本增值的重要手段，对绩效优秀者提 20%的 A 类员工获得晋升， 5%的 C 类员工将被警告或淘汰。三、借鉴与启示（一）绩效考核要坚持战略导向绩效考核必须纳入银行的战略管理过程， 不能 为了考核而考核， 要以组织战略目标作为考核的起 点和终点， 实现考评重心从事后考核向为战略服务转变， 在明确组织的战略地图和关键成功因素的基 础上， 将战略目标转化为关键绩效指标， 并在组织各个层面进行分解， 使各部门和员工能够通过任务 的完成促进组织战略的实现。（二）绩效考核要关注价值创造能力随着商业银行经营环境日益复杂化， 其利润不 再单纯依靠自身的价值链。 商业银行必须把财务指标和非财务指标有机结合起来， 构建一种基于组织 核心竞争力的、 以提升客户管理和客户服务质量为 核心的价值创造模式。 通过非财务指标的考核引导 员工关注和提高银行的无形资产以及价值创造能力， 克服财务指标的单一性和滞后性， 保持银行盈 利的可持续性和增长潜力。（三）绩效考核不能“鞭打快牛”可实现的指标值才能有效激发员工的工作热 情，过高的指标值反而会损伤员工的工作积极性。因而， 关键绩效指标值的设置要综合考虑商

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