房地产项目突管理(康怀荣)

1、浅析房地产开发项目的冲突管理浅析房地产开发项目的冲突管理房地产开发项目是在一个很大的环境中进行的，在这极其复杂环境中我们经常会遇到一个问题：冲突。冲突是房地产开发项目结构中的一种存在形式，它可能在项目组织的任何一个层次上产生，通常为相互矛盾的事物产生的一种结果。因此，房地产开发项目的项目经理常被人们称之为冲突经理。房地产开发项目经理要不断地与冲突带来的危机作斗争，并且把使项目运转的各项日常职责分配给团队人员。虽然这不是最好的情形，却总是难以避免，尤其是在项目开始需要新的资源的时候。应付冲突，就需要了解它们产生的原因。在这里我们可以从四个方面进行理解，对四个问题进行回答将有助于处理和避免冲突。这四个问题是：1. 开发项目的目标是什么，是否与公司的其他目标发生冲突？2. 为什么会产生冲突？3. 我们应该如何处理冲突？4. 能否预先作某种类型分析，以识别可能产生的冲突？一、目标一、目标任何一个房产商开发一个房地产项目，必须至少有一个目标，是以赢利为目标或是以打造项目企业品牌、项目品牌为目标或者两者兼而有之。项目发起人必须让本组织中各层次的全体参与者、全体经理人员知道项目的目标。如果这些信息没

2、有被准确地传递，就完全可能使上层管理人员、项目经理和职能经理们对项目的最终目标产生不同的解释，从而导致冲突的产生。如在公司部门经理生产会上，地产公司总经理安排从本月起到下月中旬，我们必须开始新开发地块项目的可行性研究，并完成可行性研究报告，提交集团董事长和政府相关部门。对于这个任务安排，有如下理解：新委派的项目经理认为，新项目地块可行性研究，根据公司资源，要委托咨询公司完成，还要作市场调查，资料分析，要提出定性定量的科学的可行性研究报告。合同部门经理认为，委托咨询公司，作的是一个可批性研究报告。就是这种任务安排造成职能经理和项目经理不同的理解。因此，对一项工作安排，必须有一个目标。对目标的要求必须是： 确定，而不是笼统的； 不要过于复杂； 可以度量，可以验证的； 范围适当，具有挑战性的； 现实，可以达到的； 建立在资源范围之内的； 与可以得到的资源或预期的资源相符的； 与组织计划、法规和流程相符的。一旦项目的目标被确定下来，就需要对子目标进行定义，以便对费用和过程进行跟踪。房地产开发确定目标管理是基于以下几点： 是主动管理而不是被动管理； 是面向结果的，注重成就； 是专注于于提高个体和

3、组织效率的变革。房地产开发目标管理是将项目目标和组织目标统一起来，将项目目标和组织的子单元的目标统一起来，将项目目标和个体目标统一起来的系统方法。如果没有正确的目标，就无法知道路线是否正确；没有目标，就很难参照原先的预期对结果进行测评；项目目标被用来确定个体目标，后者会使整体的效率达到最优。二、冲突的环境二、冲突的环境在房地产开发项目中，冲突是无法避免的。但是，冲突及其解决方案是可以预先计划的。如在房地产开发执行组织内各部门之间对彼此的角色和责任存在误解的情况下，冲突就很容易产生。其解决办法是，无论在项目层次还是在公司范围，通过使用诸如线性责任图之类的文档，就可以建立起正规的组织程序。就是必须相互依靠的人之间的合作。如果没有这些，就会产生普遍的猜疑，而且工作文档也会增加。在开发项目中常见的冲突有：人力资源 技术见解和权衡 基本开发和建设费用 管理程序 责任 设备 成本 优先权 进度计划 个性冲突其中每一类冲突的激烈程度，在房地产开发项目整个生命周期中是有所变化的。其相对剧烈程度受下列因素影响：逼近项目的约束条件 在房地产开发项目中，约束条件是很多的，如没有资金、错过售房最佳时期、项目定

4、位与市场出现偏差、没有关键的人员等，这种冲突是剧烈的。 只有两个约束条件，而不是三个（即只有交房时间和产品质量的约束，而没有成本的约束），这种冲突比前一种冲突相对好解决一点。 项目生命周期本身 产生冲突的当事人在房地产开发项目中，有时侯，冲突是有好处的，只要不破坏项目约束条件（对成本不造成突破，对交房时间没有影响），冲突还能够为项目本身带来有利的结果，这样就应该容许有利的冲突继续存在。如两位技术专家都争辩说自己对某一问题有更好的解决办法，而且都极力寻求更多的数据来证明自己的假设。冲突是无法避免的，并且会反复出现。随着组织结构不同，冲突的表现方式也有所不同。在常规的组织结构中，冲突是由一些惹麻烦的人和自私自利的人引起的；但在项目的组织结构中，冲突是由系统结构和各个组件之间的关系所确定的。在常规组织中，冲突是有害的；在项目组织结构中，冲突也许是有益的。在房地产项目开发中，解决冲突的最好的办法是确立优先级，优先级只要不经常改变，这种方法比较奏效。房地产开发项目的优先级设立，如： 0 级没有完成日期： 1 级在某个日期完工或某个日期之前完工： 2 级在某个季度完工或某个季度之前完工： 3 级在

5、某年度完工。设定优先级所要考虑的重要因素为： 开发项目的技术风险； 公司财务和竞争方面将会遇到的风险； 交房日期的临近以及重要程度； 延期交房的违约金； 预期的存款、利润增长和投资回报； 客户的影响，可能会与开发的项目规模有关； 对其他项目的影响。最高一级的管理人员对优先级的设定负有最终的责任。三、冲突分析三、冲突分析房地产开发项目是一次性的，临时的，有确定的开始和完成时间，因此它是暂态的。暂态的管理就要产生冲突。这是由个人的组织行为差异所导致的很自然的事情（每人所受的教育程度不同、从事房地产开发的经历不同、对问题的看法不同），其起因是：职能经理和项目经理看待工作的方式不同，以及没有足够时间使项目经理与职能经理之间建立起理想的工作关系。无论在房地产开发公司建立了多好的规章和制度，必须让项目经理愿意在一个具有持续和迅猛的项目变化环境下开展工作。动荡的环境起因为工作范围的改变，或者因为新的优先级导致关键子项目和职能人事的变动，或者是因为其他一些无法预见的发展。一个房地产开发项目经理成功与失败常常以他（她）应对变化能力来衡量。房地产开发项目经理所感觉到的冲突的平均强度，是通过对冲突的不同起因

6、和开发项目生命周期的不同阶段来进行度量的。决定开发项目冲突的潜在因素是： 开发项目优先级冲突。项目参与者们对于成功完成项目所必须进行的工作程序和任务的看法是有所区别的。在项目团队和支持职能部门之间，项目团对内部，都会产生优先级冲突。 管理程序冲突。有些管理和行政方面的冲突会因为如何对项目进行管理这个问题而引发的，即对项目开发经理的报告关系的定义，对责任、工作界面关系、项目范围、运作要求、执行计划与其他职能部门的工作协调和行政支持的定义等等。 技术见解和质量、性能权衡的冲突。以技术为导向的房地产开发项目中，产生冲突的原因可能来自技术争议，性能质量要求、技术权衡和达到绩效所采取的方式。 人力资源冲突。如项目团队人员来自其他职能部门和人力支持部门，或者需要其他职能部门来对项目进行支持，而这些人仍属于职能部门或人力支持部门，这时人员配置就会引起冲突。 成本冲突。涉及各种项目工作分包的单位，其成本估算常常会引起冲突。 时间规划冲突。关于与开发项目有关的时间安排、顺序和进度可能会引起争议。 个性冲突。与“技术”纷争相比，争议更多围绕人与人之间关系的差异来产生。冲突常常以“自我为中心”的。在房地产开

7、发项目中，上述七种冲突，在项目开发生命周期各个阶段其表现出来的强度由于阶段不同而不同。我们对项目不同的阶段分析如下（按强度强弱序排列）：1、项目形成阶段：（1）项目优先级 （2）管理流程 （3）进度 （4）人力 （5）成本 （6）技术 （7）个性 2、项目策划定位阶段：（1）项目优先级 （2）进度 （3）管理流程 （4）技术 （5）人力 （6）个性 （7）成本3、项目实施（建设）阶段：（1）进度 （2）技术 （3）人力 （4）优先级（5）管理流程 （6）成本 （7）个性4、 收尾阶段：（1）进度 （2）个性 （3）人力 4）优先级 （5）成本 （6）技术 （7）管理流程在房地产开发项目项目生命周期中，七种冲突的平均强弱强度排序：进度优先级人力资源技术冲突流程冲突个性冲突成本冲突。根据上述各种冲突的影响因素在各阶段的侧重，我们在房地产开发过程中，对影响项目的相关因素有了一个解决的次序。在识别冲突时，首先识别冲突属于上述那一方面的问题，以便安排解决顺序，这样才不能对项目造成失误。四、冲突的解决方式四、冲突的解决方式在房地产项目开发中，冲突的处理方式有五种，它们是：正视：直接面对冲突，通过某

8、种解决问题的方式使争执的各方消除其争端。妥协：通过相互探讨寻求能给争执的各方带来一定程度满足的解决方案。以“平等交换”的态度为特征。调和：弱化或者回避差异的部分，突出共同部分。强制：以他人的潜在损失为代价，把自己的观点强加于他人。常以“输-赢”为特征。退出：从一种现实或潜在的争端中推出或放弃。按房地产开发项目中，要使项目项目开发成功，面对是一种最好的解决方式，妥协、调和在处理冲突中使用频率相当，强制和退出在传统项目管理中使用较多，建议现在使用逐渐变少。经过观察，相当一部分房地产开发商，取得好的业绩，他们在处理项目冲突时，着重从三方面进行解决，这三方面是：项目开发进度、项目优先级、和人力资源问题。在整个项目开发的生命周期中，只要对这三个问题加以严格控制，就能将项目的不利冲突减到最小。房地产项目的现场管理房地产项目的现场管理房地产公司的老总会戴上安全帽上工地是特定定时期的现象，尽管发展商的定 位应该是投资而非建筑。该讲强调运用管理的职能（计划、组织、指挥、协调、 控制）去促进技术管理工作的开展，为项目整体工程安排提供高效的操作指南。第第 1 操作环节：总说明操作环节：总说明 为强化投资风险

9、的约束机制，规范科学地管理好该项目，使公司取得应有 的社会效益、环境效益、经济效益，拟针对项目及现场情况，制定实施本方案。为明确责任主体，提出现场指挥部任务要求；防止战线拖长、效益低、浪费大， 提出监控方案； 针对实施项目现场管理有关的设计 、方案优化、资源利用，工程承包、 施工管理、材料供应、设备订货、资金保障予以一些规定。把项目现场管理全 过程、全部目标、全部活动都纳入计划轨道，使项目各项工作可预见、可预控。第第 2 操作环节：现场指挥任务要求操作环节：现场指挥任务要求 运用管理的职能（计划、组织、指挥、协调、控制）去促进技术管理工作 的开展。合格的工作主体、精干高效。 （一）（一）负责项目实施过程中有关方面的综合协调工作，委命现场主持事务 的责任者，有关专业（结构、测量、材料、给排水、绿化、电气等）的监理人员（有专业技术、经验丰富、 管理能力强、诚信主动承担责任；有成熟而客观的判断能力，随时处理可能发生的事情）应及时组织 到位。 （二）（二）据公司决策的总进度计划，制定所要达到的现场管理的总目标、阶 段目标，分解目标对事务作安排。对资源进行优化配置，使各项工作都纳入计划轨道，可预见、可预控。 （三）（三）规定职责范围和协作关系。按工程进度要求和具体实际情况，分专 业编制可具体操作的业务文件，制定监理工作运行制度。 （四）（四）审核并签署工程开工、停工、复工令，督促计划工作的实施，依据 实际进度、对工程款支付申请进行签证。 （五）（五）拿出处理重大质量事故、责任事故、安全事故的意见。 （六）（六）处理合同履行过程中的重大争议与纠纷，组织处理重大索赔，协助 财务等部门搞好工程预算、结算。 第第 3 操作环节：工程管理规定操作环节：工程管理规定 贯彻建筑法及有关的规定条件，依章法办事。（一）有关承包素质的规定（一）有关承包素质的规定 工程由承包商完成（按工程条件、技术规范、图纸、工程量清单和修改书 要求，承担实施全部工程的施工建成和修复缺陷工作） ，承包售货员的素质是一 切控制的基础。 1、预审所提供的资料材料（企业营业执照和资质证书；企业简历；自有资 金情况；全员职工数；包括技术人员、技术工人数量及平均技术等级等；企业自有主要施工机械设备一览 表；近

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