员工关系管理总复习

1、员工关系管理- 1 -第一章第一章 绪论绪论 一、员工关系管理的定义（一、员工关系管理的定义（P5P5） 为保证企业目标的实现，而对企业中涉及企业与员工、管理者与被管理者，以及员工之间的各种工作关系、 利益冲突和社会关系进行协调和管理的制度、体系和行为 二、员工关系管理的主要目标（二、员工关系管理的主要目标（P5P5） 1、推行以人为中心的管理 2、实现人力资源管理宏观与微观目标的结合 3、促进人力资源管理职能的深层次开发 4、倡导企业内部和谐及员工与企业的双赢 三、员工关系的特点（三、员工关系的特点（P4P4） 1、以企业与员工之间的和谐劳动关系为基础 2、主要表现为企业内部的工作和人际关系 3、本质上是以一种以劳动合作为纽带的利益关系第二章第二章 员工关系管理环境及其变化员工关系管理环境及其变化 一、员工关系管理的外部环境与因素（一、员工关系管理的外部环境与因素（P27P27） 1、政治与政策环境 2、法律和制度环境 3、宏观经济环境 4、技术变化 5、社会文化环境 6、工会及其他员工组织的作用 二、员工关系管理的内部环境与因素（二、员工关系管理的内部环境与因素（P33P33） 1

2、 1、组织结构、组织结构 1 1）官僚结构的组织）官僚结构的组织 特点：标准化和等级森严，强调效率、经理决策和自上而下的信息传递。 缺点：形式单一、员工话语权弱、参与率低。 2 2）扁平化结构的组织）扁平化结构的组织 特点：通过减少组织层次来提高组织效率，提倡员工更多地参与公司事务。 优点：员工参与程度高、快速便捷的员工沟通渠道、员工有发言权 缺点：工会作用相对弱化。 3 3）工作团队式的组织结构（适合小型组织采用）工作团队式的组织结构（适合小型组织采用） 特点：通过成员的合作产生积极的协同效应。人数少、规模小。 2 2、工作环境、工作环境 3 3、企业生产经营战略、企业生产经营战略 4 4、管理者和管理方式、管理者和管理方式 1 1）传统主义者管理风格）传统主义者管理风格 雇主与雇员之间是一种敌对关系，雇主给员工支付低于平均水平的工资，提供更少的培训投入、较差的工 作条件和缺乏工作安全保障。 2 2）复杂专制主义者的管理风格）复杂专制主义者的管理风格 相对仁慈，雇主给雇员提供高于平均水平的工资和良好的工作条件，对工会不认可，拒绝与工会集体谈判。3 3）复杂的现代人管理风格：）复杂的现

3、代人管理风格：认可工会 4 4）标准的现代人管理风格）标准的现代人管理风格 对员工关系问题采取随机和应变的策略，管理风格随时间和场所的变化而变化。在有并购和多元化发展经 历的大型企业集团中比较典型。员工关系管理- 2 -5 5、企业文化、企业文化第三章第三章 员工关系的确立与劳动合同管理员工关系的确立与劳动合同管理一、劳动合同的主体（一、劳动合同的主体（P45P45）一方是具有法人资格的用人单位或能独立承担民事责任的经济组织和个人（雇主） ；另一方是具有劳动权利能力和劳动行为能力的劳动者（员工） 。二、劳动合同的种类（二、劳动合同的种类（P47P47）1、根据订立合同的具体目的具体目的不同分：录用合同、聘用合同、借调合同、内部上岗合同、培训合同等2、根据在同一份劳动合同上签约的劳动者人数签约的劳动者人数不同分：个体劳动合同、集体劳动合同3、根据劳动合同的期限期限不同分：固定期限拉弓合同、无固定期限劳动合同、以完成一定工作任务为期限的劳动合同三、劳动者的主要义务（三、劳动者的主要义务（P48P48）1 1、劳动给付的义务：、劳动给付的义务：劳动者必须按照合同约定的时间。地点亲自提供劳动2

4、 2、忠诚的义务：、忠诚的义务：保守雇主方在各方面的秘密以及爱护设备3 3、附随的义务：、附随的义务：由于劳动者怠工或个人责任，使劳动合同义务不能履行或不能完全履行时，应付赔偿责任四、用人单位的主要义务（四、用人单位的主要义务（P49P49）1 1、劳动报酬的给付义务：、劳动报酬的给付义务：按照劳动合同的约定给付报酬，不得违背国家有关法律的规定2 2、照料的义务：、照料的义务：用人单位应为劳动者提供保险福利待遇，提供休息休假等3 3、提供劳动条件的义务：、提供劳动条件的义务：用人单位有义务提供符合法律规定的生产、工作条件和保护措施五、劳动合同的订立原则（以案例的形式，违反了什么原则，解释原则的意思）五、劳动合同的订立原则（以案例的形式，违反了什么原则，解释原则的意思） （P53P53）1、合法原则2、公平原则3、平等原则4、自愿原则5、协商一致原则6、诚实信用原则第四章第四章 员工离职与主动离职管理员工离职与主动离职管理一、员工离职的内涵（一、员工离职的内涵（P71P71）1 1、狭义：、狭义：从组织中获取物质收益的个体终止其组织成员关系的过程或行为2 2、广义：、广义：员工个体作为组

5、织成员状态的改变3 3、本质区别：、本质区别：狭义离职是指员工在离开就职组织的同时，与组织终止了雇佣关系。广义离职包括两种状况：其一，员工离开现有组织；其二，员工离开或转换现有岗位，例如晋升、降职等二、员工离职的类别划分（二、员工离职的类别划分（P71P71）1 1、按照员工离开组织的意愿分、按照员工离开组织的意愿分主动离职：主动离职：也称辞职，是指由员工作出最终离职决策的离职行为被动离职：被动离职：指离职的决策主要由组织作出，员工在组织要求下不得不离开组织，即发生解雇、开除、辞退、裁员病残等原因造成的离职自然离职：自然离职：指员工与组织的雇佣合同到期到达退休年龄或由于病残死亡等自然原因引起的离职行为员工关系管理- 3 -2 2 按照员工离职的行为差异分按照员工离职的行为差异分显性离职、隐性离职 三、员工主动离职的可能影响（三、员工主动离职的可能影响（P73P73）正面影响负面影响社会促进人才流动 增进知识、技能的交流与扩 散影响劳动力市场秩序 影响社会稳定组织有利于员工竞争 促进人-职匹配 提高员工素质和能力 提高人力资源配置效率造成人才短缺 黑牛人力资源的流失 人力成本的损失 对未

6、离职员工造成负面影响员工寻找新的发展机会 实现个人职业生涯目标 满足员工个性化需求增加流动成本 增加心理压力 增加流动风险四、员工离职意向的影响因素（四、员工离职意向的影响因素（P77P77） 1 1、个体因素、个体因素：包括人口学变量，与工作态度、工作激励和工作成就感等内部心理过程相关的因素 1 1）个体特征：）个体特征：自主意识强、喜欢挑战和乐于追求新事物和新环境的人可能容易受到外部因素的影响 2 2）工作激励与成就感）工作激励与成就感 2 2、组织因素：、组织因素：1）薪酬福利、2）晋升与培训、3）公司效益和前景、4）工作条件和环境 3 3、个体与组织匹配程度：、个体与组织匹配程度： 1 1）企业文化：）企业文化：每个人都有自己独特的性格和个人品质，组织也会有其自身独特的经营宗旨、价值观念和 道德行为准则，这些因素组合在一起，便形成与众不同的企业文化 2 2）组织支持）组织支持 3 3）人际关系）人际关系 4 4、外部环境因素、外部环境因素：包括 1）劳动力市场状况、2）组织外工作机会、3）就业形势等外界因素 五、员工离职决策的调节因素（五、员工离职决策的调节因素（P78P78）

7、 员工离职意向前后并不一定会立即离开企业，从离职意向到采取实际的离职行为还受到许多因素的调节员工离职意向前后并不一定会立即离开企业，从离职意向到采取实际的离职行为还受到许多因素的调节 1、个体心理素质与外部环境支持 2、个人流动成本与经济承受力 3、离职意愿与组织保留措施 组织保留措施：组织保留措施：公司努力挽回，尽量满足员工的需求，给员工一些必要的承诺，会使得员工离职的阻力大 于推力和拉力，唤起员工对企业的归属感，道道挽留员工的目的第五章第五章 员工解聘与裁员管理员工解聘与裁员管理 一、解聘的含义（一、解聘的含义（P93P93） 解聘指企业对违纪员工、试用期不合格员工、各种预告和不可预告解除劳动合同的员工，以及经济性裁员 等对员工的辞退行为 二、裁员（二、裁员（P98P98） 1 1、含义、含义 指企业基于自身的人力资源需求，以非员工意愿单方面解除聘用合同的方式，裁掉不适应企业发展或相对 富余的员工，与其终止雇佣关系的行为。 2 2、类别（各种裁员的区别）、类别（各种裁员的区别） 1 1）经济性裁员（自救行为）：）经济性裁员（自救行为）：由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现

8、严重困难，盈利能力 下降，企业受到生存和发展的挑战，为降低运营成本，企业被迫采取的裁员行为员工关系管理- 4 -2 2）结构性裁员（自杀）结构性裁员（自杀+ +自救行为）：自救行为）：由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机 构的重组、分立或撤销而引起的集中裁员 3 3）优化型裁员（自杀行为）：）优化型裁员（自杀行为）：是企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘不合格员工的行为三、解聘和裁员中的员工关系协调（三、解聘和裁员中的员工关系协调（P103P103） 1、设立专项员工关系主管，负责人员的管理工作 2、利用第三方进行解雇处理，通过聘请专业咨询公司进行策划和组织实施，可以比便直接冲突且专业人 员有经验，熟知法律，可以避免违规操作 3、法律遵从与合法解雇：建立合法解雇的管理制度，树立管理者和员工的雇佣法律意识，进行解雇合法 性的评估 4、妥善安置被解雇员工，给予人文关怀，帮助员工寻找新工作机会，采用临时雇佣的形式安置，进行转 岗培训和介绍工作等 5、重视解雇面谈 四、解雇面谈的内容（四、解雇面谈的内容（P105P105） 1、告知公司的解聘决定和解聘理由 2

9、、告知员工具体的解聘方案，涉及合同认定情况、工资支付、福利享用、工作交接安排等关键条款 3、听取员工的辩解，观察员工的情绪和心理变化，适时引导 4、对员工关心的实质性问题进行政策解答和咨询，向员工提供相应的政策帮助，必要的时候请专家从第 三方角度提供支持 5、遇有机体性裁员解聘时，可以引进法律专家和心理辅导专家共同作业的方法，为员工提供面对突发的 失业情况的政策和心理赴澳，帮助他们度过抗拒、不认可现实的心理期，防止出现意外事件，造成不良影 响 五、离职面谈的好处五、离职面谈的好处 维系双方关系；预防不利行为；获得真实心声；提升企业形象；放眼未来合作 六、若你幸运没被列入裁员名单中，你该做些什么？六、若你幸运没被列入裁员名单中，你该做些什么？ 全面了解企业裁员的原因及保留员工的意图；与被裁员的员工特点进行双向比较，找出闪光点与不足；提 高工作热情；探求企业的发展前景 七、对于解雇面谈员工可能的反应以及应对的措施七、对于解雇面谈员工可能的反应以及应对的措施 有时会因为对事实真相不清楚,引起不必要的争议,严重者甚至动起手来造成不良后果。因此,在处理此类 问题时,必须在基础工作做扎实后,再根据被解雇人员的情况,有针对性地进行解雇面谈。 1、要把握解雇面谈的时间。一般情况下解雇面谈的时间在 20 分钟左右即可。最好在下班前来进行解雇面 谈比较适宜,这个时间产生的副面影响比较小 2、面谈要有针对性。要依据被解雇者的情况,与被解雇者一对一或二对一的面谈(如可能还要作好记录)。 这就要求面谈者要根据被解雇人员的性格特点进行针对性强的面谈,来消除、稳定被解雇者的激动情绪。 避免争吵、动武的情况发生 3、 在解雇面谈时,要先客观中肯地肯定被解雇者的工作成绩,指出工作中存在的具体问题,并告知员工裁 员的程序。但是应避免对被裁员者进行人格方面的评价。要给被裁员工以申诉、发问的时间 4、在解雇面谈时,应告知国家规定的补偿金的数额及公司实际给予补偿的金额。如是经济实力比较好的公 司,一般还会在福利、保险等方面给予被解雇者一定的补偿 5、企业人事部门工作人员应当理解被解雇员工的不满情绪,在面谈中应把企业效益不好,需裁员减轻企业 负担等难处,应告诉给被解雇员工,取得他的谅解。而企业也不忘记老员工,今后企业发展壮大了,应优先录 取招收老员工 第六章

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