营销大讲堂-创新不是战略

1、文章由牛仔裤品牌收集营销大讲堂营销大讲堂- -创新不是战略创新不是战略美国零售商 Sharper Image 日前宣布破产。它曾以搜寻新颖独特的产品为己任，将其制作成目录营销，同时进入旗下 184 个实体店售卖。这些产品包括了机器狗、电子空气净化器、卡拉 OK 伴唱机和生理自动反馈减压仪。但创新并不是营销战略。那些依靠持续大流量创新产品的企业最后总避免不了陷入困境，Sharper Image 就是一个例子。成功企业都需要营销战略，这些策略或许包含创新的元素，或许没有。然 而很多营销专家都将“创新”拔高为企业最重要的职能。美国每年都要举行成百上千次以创新为名的会议和研讨会，关于这个主题 的著书也很多，比如：创新致胜（Winning through Innovation）、走 向创新（Leading for Innovation）、创新急攻（Fast Innovation）、 创新经营（Managing Innovation） 、 创新的艺术（The Art of Innovation）、实效创新（Making Innovation Work）、创新与企业家 精神（Innovation a

2、nd Entrepreneurship）等。彼得德鲁克也曾说过：“企业最基本的职能有且只有两个：营销和创新。 ”创新已经成为美国企业的信仰。很多企业经理都将创新视为企业营销战略的 本质所在，认为，“如果在创新上不能超越对手，那么我们最后只有死路一条。 ”他们埋头于如何做出新颖独特的产品或服务来吸引消费者，并将大部分营销预算用于推出新奇产品，却往往忽略那些带来盈利的主流产品。ThinkPadThinkPad X300X300 并非好棋并非好棋一些中国企业也正在陷入“创新”的陷阱。联想最近推出了一款不到 3 磅 重的超薄笔记本 ThinkPad X300。配备为 1.2 千兆赫兹英特尔处理器和 64 千兆 的固态硬盘，ThinkPad X300 这款“非常创新”的产品有很多消费者梦寐以求 的特点，但在美国的售价定在 2500 到 3000 美元之间，是普通笔记本电脑的 3 倍多。高端超薄笔记本的市场非常小。如果联想是一个打造高端品牌的小公司， ThinkPad X300 或许是一步对棋。但联想是一个希望在主流型个人电脑市场里 占主导地位的大公司，ThinkPad X300 这种高端产品可以

3、说是一步错棋。文章由牛仔裤品牌收集好比是说奇瑞要推出售价为 10 万美元的跑车一样。联想的营销战略是什么？ 他们将“新世界，新思维”定为自己的营销主题。听起来“新思维”似乎是在 说联想将全力创新个人电脑领域。如果联想围绕它希望占领主导地位的细分市场进行创新，这个战略也许是 对的。但对于一个像联想这样生产主流产品的公司来说，高端产品是一个应该 避免涉及的细分市场。企业的唯一职能企业的唯一职能那么，创新在企业战略中扮演什么样的角色？ 德鲁克认为企业的两大职能 在于营销和创新，我不敢苟同，我认为企业只有一个职能创建统领某一品 类的品牌。当然，创新是具备主角价值的，但并非对所有公司都这样。在品类发展历 程的早期，创新性产品对建立强大品牌是十分有利的。例如， 发明大型计算机 成就了 IBM； 发明即时成像技术成就了宝丽莱；发明白纸复印机成就了施乐； 发明微处理器成就了英特尔； 发明运动员跑鞋成就了耐克。随当品类日趋成熟，情况又不一样了。以汽车行业为例，它的重要创新早 在几十年之前就诞生了，比如 1930 年的 V-8 引擎、1940 年的自动变速器、 1959 年的膝盖-双肩三点式安全带。今天，

4、创建强大汽车品牌的要义已经不在 于创新，而是聚焦。今天市场上已有的大品牌并不是因为创新而强大，而是因为它们在某一产品特性或某一细分市场上聚焦 。拿丰田这个也许是世界上最有 价值的汽车品牌来说，创新跟它有什么样的关系？据我所知，没有任何关系。 丰田的名气来源于它在可靠性方面获得的声誉。同样，并非是创新让雷克萨斯 成为最有价值的高端汽车品牌之一。雷克萨斯的价值来源于它是第一部卖高价 的日本车。创新背离核心定位的恶果创新背离核心定位的恶果背离核心定位的创新甚至会破坏品牌。标价 10 万美元的辉腾给大众品牌带 来了什么？什么都没有。事实上，辉腾惨淡的销售让大众背上“失败者”的恶 名。文章由牛仔裤品牌收集道奇在美国既生产小汽车，也生产大型卡车。（道奇的卡车比汽车卖得更 好。）很多年前，道奇推出一款名为蝰蛇的跑车，售价 85000 美元。“ 蝰蛇” 的销售几乎可以说是微不足道，去年在美国仅卖出了 435 辆。销量虽不尽人意， 很多汽车制造商却并不在意，因为他们认为高端汽车有利于提升品牌形象。我不认同这样的想法。对于生产主流型产品的品牌来说，高端产品恰恰会 模糊它原有的品牌形象。卡车购买者会因为道奇

5、卡车加速快得堪比“蝰蛇”而 去买它吗？ “蝰蛇”显然没能让道奇赚钱，去年克莱斯勒公司（旗下有道奇和 其他品牌）损失将近 27 亿美元。多数品牌并不需要创新；它们需要的是去聚焦。它们要想清楚自己要代表 什么（或者说能代表什么），以及需要做出哪些取舍才能成为这样的一个代表。谷歌和百度成功的秘诀谷歌和百度成功的秘诀创建品牌的秘诀在于懂得取舍，而不是创新。网络商品搜索引擎一开 始的行业领导者是 AltaVista 和 GoT。AltaVista 后来在主页上陆续加入 电子邮件、联系人名录、公告板和比较购物这些创新功能。GoT 则改名为 Overture，并转型为提供创新性一站综合服务。而 Google 缩小焦点，只做搜 索引擎，于是在聚焦的过程中诞生了一个强大的品牌。但 Google 最近都在做什 么呢？它在创新。Google 计划将品牌延伸到为广播、电视和报纸提供锁定型广 告，还有 Google 电子邮件、Google 个人电脑软件和 Google 手机软件，甚至投资上千万开发像太阳能、地热和风力这样的替代性能源。美国Fast Company杂志 3 月号刊登了一篇名为全球最具创新精神的 5

6、0 家企业的特写报道，你也许已经猜到了名列第一的正是 Google。事实 上，这本杂志用了整整 18 页来描述 Google 的创新故事。应聘 Google 的人经常 会被问到一个问题：“如果可以用 Google 的资源去改变世界，你会选择做什么？”我的答案应该是：就好像丰田创建雷克萨斯一样，我将会创建另一个品牌， 而不是拿这些资源砸掉自己起家的品牌。让百度成为中国最成功的网络公司之一的是什么？百度的合伙创建者之一、 首席执行官李彦宏并没说：我能为因特网带来什么创新的好点子呢？相反，他 注意到了谷歌在美国市场的成功，并决定要在中国第一个创建专做搜索的网站。文章由牛仔裤品牌收集比创新更强的营销动力是对行业的洞察。百度 2007 年第四季度在中国的搜索引 擎市场占有 60%的份额，谷歌只有 26%。苹果公司极度创新的隐患苹果公司极度创新的隐患苹果公司似乎是“创新做不了品牌”这一法则的例外。当然，苹果公司的 成功在于人们普遍认为苹果产品意味着极度创新。今天的情况确实是这样，但明天呢？创新的效力不能一直持续。苹果迟早 会发现前面有一道无法逾越的障碍它将不得不要跟一群已经在各自领域成 为领导品牌

7、的对手作战。苹果现在并没有在任何品类里占据主导性地位，尽管它的创新产品在个人 电脑领域跟惠普和戴尔抗争成功，在手机领域里打败诺基亚和摩托罗拉，在家 用电器领域里战胜索尼和三星，甚至在个人电脑操作系统方面也让微软甘拜下 风。但从长远观点得出的坏消息是，苹果在这四个领域里都没有占主导性地位。 跟文章开头提到的 Sharper Image 一样，苹果总会用光创新带来的机遇，到时 麻烦就来了。饮料领域的创新灾难饮料领域的创新灾难创新作为企业战略并不局限在高科技企业。没有行业比可乐行业带来过更多的创新了。百事可乐这些年推出过百事一号（Pepsi One），早餐百事 （Pepsi A.M.），百事科纳（Pepsi Kona），淡味百事（Pepsi Light），边峰 百事（Pepsi Edge），百事至大（Pepsi Max），超大百事（Pepsi XL）和蓝百 事（Pepsi Blue）。一位负责推出其中一种产品的执行官曾经说：“蓝百事将 会重振可乐品类，我们确信创新就是增长的关键。”（但事实说明，蓝百事的 销售简直就是灾难。）百事公司在英国正推出名为原生态百事（Pepsi Raw）的 健康型可

8、乐，市场总监称之为“百事英国公司在过去十五年中最为重要的创新 产品”。再来看可口可乐，创新更是已经成为他们的家常便饭，最新推出的是含有 五种基本维他命和矿物质的健怡可乐+（Diet Coke Plus）。而与此同时，随着 人们转向喝水或其他更健康的饮料，美国的人均可乐消费量正持续缓慢下滑。文章由牛仔裤品牌收集总之，企业应该将用于创新的资金用来创建新品牌，而不是寄望通过创新 去修补或拯救现有的品牌。为什么可口可乐公司没有将五种维生素和矿物质放 在水里而是加到可乐里呢？(可口可乐公司最近以 41 亿美元的价格收购了软饮 料公司 Glaceau，后者的主要品牌就是维他命水 Vitaminwater。)更有效的战略是聚焦更有效的战略是聚焦很多全球最有价值的品牌都起源于聚焦，而不是创新。只要在其中某一细 分市场或产品特性上聚焦，几乎每个品类都有无数创建品牌的机会。在某一方 面或特性中找到合适的定位，从而形成新的品牌。除了处于早期扩张阶段的品 类，很少有品牌能找到机会通过创新来创建强大的品牌。戴尔成为世界最大的个人电脑制造商不是因为创新，而是因为聚焦直销。 （戴尔最近在个人电脑领域已经落后惠普，但

9、仍然拥有全世界 14.3%的市场位 居第 2，联想以 7.4%名列第 4。）电脑直销并不是一个新电子，很多电脑制造 商也做直销，戴尔所做的不过是将整个公司聚焦于直销模式。换句话说，他们 是电脑直销方面的专家。多米诺披萨（Dominos Pizza）成为美国第二大披萨连锁品牌也不是因为 创新。多米诺披萨曾是第一个聚焦送货到家的披萨品牌，2006 年它在美国的年 收入为 32 亿美元，仅排在年收为 52 亿市场领导者必胜客后面。送披萨到家并 不是一个新点子，很多披萨店都提供外卖和送货到家的服务，多米诺所做的不 过是聚焦送货到家。换句话说，他们是送披萨到家方面的专家。曲美（Curves）也不是通过创新成为美国最大的健身连锁。美国的健身连 锁几乎都不分性别，都希望能把男女消费者一网打尽。曲美是第一家聚焦女性 的全国健身连锁。今天，曲美已经在全球 61 个国家有近 10269 家连锁，同时在 加拿大、澳洲、英国、墨西哥、西班牙和其他七个国家中也是最大的健身连锁 企业。创新必须围绕品牌核心定位创新必须围绕品牌核心定位品牌是什么？品牌是消费者心智中与某一品类相关联的一个词语或概念。 当创新与品牌核心定位产生关联的时候，它是一个很有效的战略。沃尔沃在汽 车购买者心智中的定位是“安全”。作为企业，沃尔沃将大部分研发资金用于 开发新的“安全”概念。文章由牛仔裤品牌收集沃尔沃是为数不多的几家真正去研究交通事故的汽车企业之一。从 1970 年 代早期开始，沃尔沃就开始组建交通事故研究中心，从真实的世界撞车事故中 收集数据。如今，沃尔沃已经分别在瑞典，美国和泰国设有三个交通事故实验 室，并正在中国建造第四个。中国从不缺创新而缺品牌中国从不缺创新而缺品牌从历史的角度来看，中国是一个富有创新精神的国家，中国的发明创造包 括了造纸术、活字排版、火药，地震仪和指南针。现在中国颁发的专利权每年 都在增长，去年审批专利发明就有 351782 项，同比 2006 年增长了 31%，其中 86%的申请者都来自中国本国。但中国必须牢记一点：创新不是战略，它只是一个战术。创新必须用来支 持现有品牌，或用于创建一个新品牌。任何情况下企业的目标都是创建品牌， 而不是创新。如果不能巩固现有品牌，或者不能用于创建新品牌，这样的创新 不仅是

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