广告公司经营系列之十二广告公司如何分析运营指标

1、传统的广告公司管理层想要了解公司的运营状况，通常是由财务分析的角度出 发，他们最常用的指标是获利率与收入成长率。然而在 21 世纪的竞争环境中，一 些简单的财务分析已不足解读公司复杂的运营状况，管理层对于公司的客户群、 产品与服务、竞争力、人与文化并及财务数据，各方面都应要有系统的分析，判 断与掌控，才能全方位的经理公司的运营状况。客户方面的指标首先是客户满意度(client Satisfaction Rating)，这是一年一度广告公司 设计问卷，向客户征求其对过去一年服务的满意度调查，通常问卷都有一定细 目，以收集客户对服务人员，创意产品，媒体计划等等各方面的意见与评分，及 对未来一年的要求与期望。作者认为经过均权(Weighting)后的客户满意度，可 以说是广告公司一个总体运营状况非常重要的一个指标。其次是客户组成风险(Clent Portfolio Risk)，此为一个综合指标，即广告 公司净收益的客户组成，以及各个客户在未来一年继续与广告公司续订代理合约 的可能性，加以均权而成。第三，是客户产品销售成长率(Brand Sales Growth)。通常在客户产品销售 成长符合

2、或超出客户预期的状况下，客户与广告公司的关系是比较好的。然而， 影响销售的原因很多，产品质量、设计、价格，通路、存货供应，售后服务等与 广告都是造成销售增减的因素。当销售成绩不理想时，由于其它价格、存货、质 量等因素掌控于客户内部，广告公司往往是首当其冲地受到责难。追踪客户的产 品销售成长，与客户沟通、随时反应可能出现的各种问题，提供一些建设性的解 决方案以供客户选择，一方面可以降低广告公司受不当责难的风险，二方面更提 升了广告服务的附加值，为客户的产品成长做出贡献。第四，是客户利润表(client profitability)，由年度广告收入，减去直接 成本(服务队伍的人工成本，差旅费，市场调研费等)，再减去摊派的间接成本 (管理费用、办公费用等)，以得出广告公司在特定客户上的税前净利(或损失)。 在准备客户利润表时，应注意要标明一次性的收入或费用，以确切了解在正常运 营状态下的客户利润。广告公司看客户利润表，主要有两个目的，其一，是否公司对于此客户的资 源配置适当？其二，是否公司为客户提供的服务，收取了合理的价格？在看客户 利润表时要注意“风险与报酬”(risk and rewar

3、d)的关系，即利润最大之客户 并非是最理想的客户。一些小的客户、较不稳定的客户，可能利润率要比一些较 稳定而有规模的基础客户(Anchor clients)更高。因此，资源配置与价格需要与 “风险”一同考虑。第五个客户方面的指标，是广告收入的弹性。广告公司希望客户产品卖得 好，或是广告预算大幅增加时，广告公司收入也可以随着佣金或奖励机制而有一 定的成长。反之，客户削减广告预算或销售不理想时，广告公司希望要能保本， 有一定的底线收入，广告公司的管理层应对客户的不同状况有一定的弹性分析。产品与服务方面的指标很重要的一个指标是产品与服务的时效(Timeliness)，定义为一个广告方案 从被客户批准到实践所需要的时间。当然，广告方案的类型不同，时间也有不 同，拍电视广告要比包装设计长得多。作者认为，广告公司应对所提供的不同类型广告方案的服务，制定一定的参考时间，并与客户充分沟通。这样做有三个目 的：第一、管理客户对于广告服务的期望值，第二、由此建立广告公司内部质量 控制流程，第三，掌握时效定价的时代潮流，对于客户的特急件，加以附加收 费。对于广告原创意的指标，业内有许多的做法，比较有公信力的

4、，还是属于各 项广告奖项的获得。作者也建议一个在公司内部举行一定年度评比的方式，一方 面是检讨，同时也有一定的教育与提升员工士气的作用。供应商的价格，在广告“代理”中，直接地反映了广告公司的价值。在媒体 采买与策划方面，一般来说，广告公司都已经有系统比较。然而在创意方面，却 经常受到忽视。事实上，供应商的价格、付款条件、现金折扣、年底返还等往往 是相通的。广告公司应该对供应商的整套价格体系(包括以上价格，付款条件等) 有一个全面的策略与控制，采用计划、执行、复查、分析、修正的循环，做好内 部控制来对客户负责。竞争力指标对于新客户的开发，广告公司可用比稿获胜率(Pitch/Win Ratio)来做一个 指标，又可分为初稿获胜与终稿获胜率。比稿耗费广告公司大量的人力资源，如 没有获胜的相当可能性，不应该轻易为之。然而如获胜率是百分之百，广告公司 又可能太保守，不够积极地开发新客源。广告公司应谨慎地估算，投入比稿的时 间人力资源与直接成本，并与如获胜后之净广告年收入做一比较。一般来说，以 不超过 10%15%为一个衡量标准。对于广告公司现在的客户，可用新项目或产品委托代理(new assig

5、nments) 做为指标，并参考广告公司所占客户总广告的百分比。由此可以得知客户对广告 公司的满意度，以及广告公司与客户其它广告公司的竞争力比较。竞争力的第三个指标，是公司的资源使用率(Capacity Utilization)，如果 公司的“基础设施”(Infrastructure)可以服务相当于人民币 3000 万元的客户量 (广告收入),而目前只有 2000 万的生意，则代表公司有可以用价格策略增强竞争 力的空间。财务指标首先是获利率，即税前净利除以广告净收入，获利率必须与获利金额一起来 看，公司的最终目的，是要极大化获利金额(以税前净利为代表)，而非极大化获 利率。获利率也同时应参照“投资报酬率” ，广告公司往往注册资本很小，但由 于“代理”,营业额可以相当高。如现金管理得当，有可能获利率不甚高，但投 资报酬率却相当可观。第二是收入成长率(Revenue Growth)，即当年的广告净收入，比起前一年的 成长率。收入成长率主要要比照资源使用率、利润转换率(Revenue Conversion Rate)与客户组成(Client Portfolio)才能决定收入成长的“质” 。管

6、理层应分 析这些收入的成长，主要是从哪些广告服务而来(创意、媒体、因特网等)。第三是利润转换率，即税前净利的成长除以收入的成长。比如某公司 2002 年 收入 2000 万，税前净利 200 万；2003 年预估收入 2400 万，税前净利 400 万，则利润 转换率为(400200)/(24002000)200/40050%。一般来说，利润转换率应 不低于 30%，如果广告公司的资源使用率低(例如少于 80%)，而利润转换率也低， 则代表新生意的定价或是费用控制有一定的问题。营运现金(Working Capital)也是财务健康的重要指标，通过广告公司的营 运现金应是正的，即实际上客户是在为广告公司的营运付出资金。营运资金的成 长表示公司应收账款与应付账款的适当控制，并应参照营业额的成长量来做一参 考。大量的营运现金结余，代表广告公司有一定的资金运作能力，可以创造非营 运收入。人力资源指标人力资源主要的指标是员工的离职率(Turnover Ratio)，广告公司通常是属 于高转换率的行业，但一个超过 20%的离职率，仍然对公司有很不好的影响，客 户方面，由于服务人员的频频更动，显然造成衔接上一定的问题。在成本上，训 练一个专业人员以提供专业服务，必须有相当的训练与时间。一旦员工离职，公 司在这些方面的花费，都付诸流水。在员工的心理与士气方面，高离职率更造成 不良影响，有连锁反应的可能。员工离职替补要有时间，在这期间，其它员工工 作量增加，造成恶性循环。其它人力资源指标包括：各职务工资与行业同职相比较、总工资占收入百分 比、公司在训练方面之资源投入占总人力资源比例、平均员工年资等，都是管理 层应注意的。还有就是公司可以建立一些内部部门间相互评分的机制，也可以反 应出哪些部门需要加强。总结管理层对于公司的决策，需要一定的讯息。运营指标系统的建立，给管理层 决策支持，减低了错误决策的风险。作者认为以上讨论的各式指标都是必要而可 以相互参考的，可以考虑把它们收集在一个总报告之中，并每个月、每季、每年 来更新。 Modified By 风云 3 On 2004-7-16 18:40:40

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