农行沈阳分行员工激励问题

1、农行沈阳分行员工激励问题农行沈阳分行员工激励问题第 1 章管理问题1.1 农业银行沈阳分行概况1.1.1 农行沈阳分行简介中国农业银行沈阳分行是隶属于中国农业银行辽宁省分行的国有独资商业银行分支机构，于 1979 年 6 月 29 日正式成立。33 年来，经过沈阳农行人一代又一代的艰苦努力，中国农业银行沈阳分行秉承科学发展理念，积极探索，改革创新，已发展成为沈阳地区具有较强竞争实力的综合性商业银行，为发展中国特色的市场经济作出了积极贡献。中国农业银行沈阳分行现有内设机构 19 个，直属单位 2 个，下辖 17 个支行，143 个营业网点，共有员工 3952 人。目前，中国农业银行沈阳分行为全市九区、四县的广大客户提供品种齐全、服务完善、流程顺畅、方便快捷的金融服务，服务范围已涉及各个行业的各种经济活动和各行各业的人。中国农业银行股份有限公司已于 2009 年 1 月 16 FI 正式挂牌成立。改制后的农业银行加快网点改革的进程，努力提升员工综合素质。沈阳农行今后的目标是建成能满足日新月异的金融服务需求，能提供与时俱进金融创新服务的现代商业银行。1.1.2 农行沈阳分行员工基本构成中国农

2、业银行沈阳分行员工的平均年龄为 34 岁。其中，70 年以前出生的员工占 37%，这里银行管理人员占多数；80 年以后出生的员工占 41%，大多数是全日制本科生且很多还在一线工作。在员工的学历结构上，农行沈阳分行大学以上学历的员工占为 27.7%，员工的学历水平总体偏低。其中，包括金融中专生和转业军人等。这些人大部分从事柜面工作或外勤工作。1.1.3 农行沈阳分行员工激励状况综观农行沈阳分行员工的激励概况，其激励主要有以下几个特征：现行激励是企业改制与员工激励结合而形成的。国有企业改革经历的种种阶段其实都是在寻找一个行之有效的激励方式，努力通过实施多种多样的激励来调动员工的工作热情，以提高企业的效率。现行的激励制度主要是晋升激励和收入激励。1893 年美国研究人员林德赛就在其论文中提到：“在新中国成立以后的三十多年里，企业的激励措施一直在行政和物质激励两个极端之间徘徊，缺乏科学的理论依据作为指导。 ”完善的现代企业管理必须解决员工激励的问题。因此，符合农业银行沈阳分行要求的激励手段始终没有真正建立。激励结构比较单一，激励手段缺乏多样性。多年来，工资和奖金一直都是农业银行沈阳分行激励员工

3、的主要物质手段，企业经常通过提高工资和奖金对经营者和生产者实施激励。于是业绩工资就成了主要的激励手段，结果基本工资占薪酬总额的比例越来越小。短期激励相对比较成功，长期激励几乎不能够实现。正是因为农业银行沈阳分行管理者制定的激励机制必须受到行政组织的安排，因此该规则只能以激励经理当前产出为主，偏重于短期行为，对于长期中不可预测的事件，一旦发生矛盾时，经营者只能无奈地服从行政组织的安排，长期激励根本不能实施。所以，企业的激励必须是在行政组织掌握经理选择权的前提下发挥作用，这就限定了农业银行沈阳分行激励作用的空间。 、1.2 员工激励问题描述1.2.1 部门主管的困惑小周毕业于沈阳的一所文科院校，由于他的老家在河南郊区，通过四年的城市生活经历，使其深刻体会到了两者之间存在的生活水平上的巨大差异，故大学毕业时，他打定主意想留在沈阳这座大城市中生活和工作。在一次学校的招聘会上，由于在校期间各科成绩均很优异，小周顺利地被招聘进入农业银行，因为新入行的大学生必须先从储蓄业务做起，故其先被安排在沈河支行一个下属的营业网点。刚到下属网点时，小周对这个储蓄柜员的岗位挺满意，不仅可以留在沈阳这个大城市中工作

4、生活，同时银行的工作环境也是很好的，作为一名高材生也完全可以轻松胜任该岗位的工作，而且尤其令他喜欢的是农业银行的知名度，与同时毕业的众同学的公司进行比较，具有很大的优势，在同学中也拥有了极佳的口碑。刚上岗的头几个月，小周工作親棘业业，积极向老员工虚心讨教，利用其聪慧的才智和极强的动手能力很快掌握了其工作岗位上的简单的技巧，其工作业绩很快获得了行领导的认可和赞扬。起初他也为自己在柜员岗位上所获得的成就和来自领导的肯定而沾沾自喜，但一年后，简单、重复、乏味的储蓄柜台工作使属于现代知识型员工的小周出现了迷茫，与同时毕业的同学相比较，他们都有明确的专业工作方向，身在柜员岗位的小周不知道自己今后的职业发展方向在哪里。又过了半年，由于本网点一名优秀的对公柜员被调入其他网点，出现了一个对公岗位的空缺。由于小周之前的工作业绩突出加上自己向部门主管申请被转岗来到了对公窗口，办理企业现金和转账业务。对公业务属于一个新的业务领域，激发了小周的工作积极性，在认真向老员工学习的基础上，他积极利用自己扎实的金融专业功底，总结工作经验和技巧，把工作做到了标准化和无差错，许多网点都打来电话向他咨询业务。一旦规范化的工

5、作流程确定以后，小周又回复到了日复一日的乏味的工作中来了。虽然其工作态度仍然棘棘业业，赢得了部门主管和企业客户的称赞，不过他觉得自己心情不舒畅。自今年年初起，为适应新的发展需要，上级部门开始定岗，现已完成定岗工作。小周按照其在营业网点的工作时间和工作业绩，其自认为此次不可能获得晋升的机会。且按照惯例，上级部门此次岗位认定以后，近几年内不可能再进行组织机构的变动，现在在岗的和即将上岗的员工年龄均为三十多岁，正处于年富力强的最佳工作年龄段，故其又自认为在近几年内其本人获得职位晋升的机会很小。虽然部门主管对小周的日常工作业绩很肯定，也很支持，甚至对其日常生活也提供了无微不至的关怀和帮助，但这一切均无法解幵一直以来凝结在小周心头的个人职业发展方向的问题。今年七月份，小周向部门主管申请，毅然拋弃了其已获得肯定的对公岗位，转岗去做了一名客户经理，涉足其从未经历的营销工作，开始了其个人职业生涯的新一次创业。像小周这样的事情在营业厅已经不止一次的发生了，这样的事情一直困扰着部门主管。1.2.2 窗口冲突事件窗口的冲突事件主要来源于窗口柜员与客户在办理业务的过程中双方的期望没能达成一致，导致客户对银行不

6、够信任，甚至将在农业银行的账户撤销。从冲突事件中分析员工激励的不足之处，?以便更加细致的研究员工的激励。一曰，一位客户到储蓄柜台询问转账支票业务。储蓄柜台工作人员大声的对客户说本窗口不能办理此业务。客户问在哪个窗口办理，柜员用手指了指左边，然后就转身和同事说起话来。客户接着来到对公窗口办理业务，询问转账支票是否在此窗口办理，只见该窗口柜员正在清点残损币，清点完一把，又拿起一把，始终没有回答这位客户，此时，客户又重复询问了一遍。这时，柜员仍然未抬头，只是用手指向左面的柜台指了一下。客户被激怒向经理投诉。1.3 引发的思考随着激励方法改革的不断成熟，农业银行沈阳分行越来越重视激励的效果，尝试了各种激励措施，来进行激励的改革，也取得了一定的成绩。但是，从前述案例说明了农行沈阳分行目前员工激励仍存在如下问题：绩效考核应同其他考核相结合，目前绩效考核方法仍需完善。目前的银行绩效考核没有区分不同职位的员工，考评方式没有具体化，大多数员工仅采用相同的考评措施，没有达到对员工进行激励的作用，绩效考核方式严重流于形式，考核结果与薪酬、职务晋升、在岗培训严重脱离，十分偏离银行对员工的激励目的。此外银行的绩

7、效考评通常忽略了考核的最终目的在于提高员工自身的工作业绩，领导不能够适时的与员工多交流，不能实现通过绩效考核来改善员工自身工作业绩和工作热情的目标。激励方法单一。单纯的物质激励方式不能够调动员工的工作热情和对本职工作的满意程度。依据马斯洛的需求层次论，当员工在工资上已经能保障最基本的物质生活需要时，他们便不能满足于单独的物质奖励了。他们在这时会偏重于尊重和自身价值的体现一类更高层次的追求。可是，现如今农业银行沈阳分行的管理者们还没有走出物质激励的区域，忽视员工的升职和对表现突出的员工的嘉奖等方面，尤其是对核心员工的精神需求激励不到位，仍然没有形成较全面的精神激励方法，不适应国有银行的整体竞争与发展。在薪酬体系里，基本上是以工资支付为重的短期薪酬激励方式，基本上没有形成长期有效的激励方式。缺乏企业精神激励和文化激励。农业银行沈阳分行跟其他企业一样也建立了一定的精神激励和文化激励手段，但这些激励方式相对薄弱，即使有一些有限的激励方式，也只是停留在思想政治工作、职业操守教育和少量表彰先进的传统激励手段上，对员工的激励作用不大。没有很好的利用精神和文化激励，企业的经营目标和愿景难以实现，团队没

8、有凝聚力，员工缺乏对工作的热情。对激励与银行业绩之间的联系认识不清。农业银行沈阳分行人力资源大体上传承了改制之前的人事管理理念和方式。人力资源管理与激励的主要职能还是以管理为主，其重点还是在管理上，即以员工工作表现为重点进行人力资源管理，主要管理员工的升职、聘用和日常工作。激励在工作中的作用目前没有获得完整系统的认识，经营者们只能尝试各种激励方法，进行人力资源的开发和管理工作，没有真正认识到人的重要因素直接决定着公司的成败，也没有注意到员工激励方式同公司业绩有着密切关系。人才激励机制不灵活，考核指标体系不健全。业绩考核是目前员工工资分配和人才选拔的有效依据，也是激励赖以生存的基础。通过适合、有效的业绩考核指标体系能够激发潜在的业绩。目前农业银行沈阳分行制定的岗位和分配基础不完善，缺乏对员工职责的明确说明，对员工考核，多数以员工互评为主，加上部门主管和行长的评分。考核指标大体上以“德、能、勤、绩、廉”为主的定性评价，缺乏具体的细化考核标准，不能准确反映员工的实际业绩。此外农业银行沈阳分行还不具备完善、科学的人力资源管理体系，在员工的升职、考核、培养等方面领导的主观判断性太强，很难为大多数

9、优秀员工创造脱颖而出的氛围和机会，不能长期的吸引和留住核心员工。第 2 章案例分析2.2 原因分析2. 2.1 员工激励需求分析不够准确理解员工的需求是管理激励的起点。马克思指出，人们“积极地实践，通过实践来获得一定的外界事物，从而达到自身的需求” 。农业银行沈阳分行的人力资源管理当中的激励问题，是因为企业制定并实施的激励手段，在很大程度上并没有充分考虑员工这一群体的特征及其需求情况，并在此基础上寻求有效的激励因素，从而在一定程度上导致激励的失败或无效。因为激励的宗旨是满足员工的需求，而员工的需求存在着个体的差别和变化性，因人而异，因时而变，并且只有满足最迫切需求的方法，其效力才好，其激励程度才大。2.2.2 员工激励导向短期化农业银行沈阳分行的激励方法多为短期激励。银行的发展战略缺乏规划，只能形成如今的短期经营模式，缺少相应的长期性激励员工的长远战略。在以短期激励为主的战略下，管理者只重视公司的当前利润，忽略了公司的长期发展计划，这不能给公司带来成功。员工的工作业绩与现行的薪酬体制联系不密切。管理者为了自身的职位稳定，不想冒险去开拓创新，轻视企业的发展和经营，不利于银行的企业价值最大

10、化，影响企业的可持续发展。2.2.3 员工激励缺乏系统规划无论是人力资源管理体系还是人力资源激励体系的设计，都必须围绕企业的经营理念以及远景目标来进行。员工激励规划是在完整的人力资源制度领导下，有缜密结合起来的系统化人力资源管理活动。战略性人力资源管理是公司为取得可持续的发展而制定的人力资源管理策略、实践以及方法和手段等组成的一种战略系统，要求人力资源管理的各个部门有效的联系在一起，完成系统化管理，以形成一种一致效果。这里既包括人力资源管理应与企业发展战略目标相一致，还包括整个人力资源管理系统的各个组成部分或要素相互之间相匹配。而农业银行沈阳分行人力资源管理的几个相互联系的模块往往没有被联系起来，各管一摊，单独地实施，使得企业的人力资源管理无法作为一个系统发挥其激励员工高效工作、培养员工对企业的忠诚和奉献精神的整体作用。2.2.4 激励奖罚不适度不适当的奖惩方法影响激励的结果，同时也会加大银行的经营成本。奖励过多时会让员工产生工作的惰性和自满心态，缺乏更进一步提高自身的理想；奖励微小不能起到激励员工的作用，或者不能让员工感受到自己受到领导的重视。惩罚过多会让员工体会到工作评价不公正，或

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