如何进行异地财务监管

1、如何进行异地财务监管如何进行异地财务监管如何进行异地财务监管企业发展壮大后，就会走出“根据地” ， “攻”入各大城市。对于在异地企业的财务监管，不同的企业有不同的做法。方法虽然不同，目的却只有一个：控制住异地企业的财务。但愿望虽然都是好的，结果会出现什么情况，却不是每个人都能明白的。对于异地企业的财务监管，并没有放之四海皆准的标准方法。这里举两个实例，来说明异地企业财务监管常常会出现的问题。（一）曾经在一医药公司工作过，该公司是深圳的一个老板在 BH 市开的一家高新技术企业。公司的总经理是老板的一个“朋友” ，公司的财务经理是一个中年妇女，据说是老板从深圳人才市场招聘后直接派驻到 BH 市来监管这家公司的。按理说，这家公司老板这样的人事安排是比较科学的，异地企业的财务主管就应该由老板直接安排，这样才可以通过财务的控制作用，牢牢地掌控异地企业。但最后的结果出乎意料：两三年下来，这家公司的净资产就成了负数。而能够一直死撑着不倒，是还有一个“高新技术”的牌子在那里，并且不断运用所谓的“融资”手段，骗取那些不懂投资的暴发户的投资来维持着。当然不论暴发户有多少投资款投进来，长则半年，短则三月照样

2、消耗一空。我后来还到一家被骗的企业里面应聘过，老板自己还说起被这家公司骗了.之所以会出现这种情况，不是老板外派财务主管的做法不对，而是人派出去后，缺乏一个合理的掌控手段。这个财务经理派到 BH 市公司后，她的工资、福利待遇等全部都由 BH 市公司总经理说了算。听老会计说，之前老板先后也派来了好几位财务经理，但都因和总经理闹矛盾，而被老板撤回了深圳。而这个财务经理不同，一到 BH 市公司，就和总经理友好相处了，对总经理几乎是俯首贴耳，完全和总经理站在了一条战线上，工作上是绝对地配合，因此也就深得总经理的喜欢，很快总经理就把她的工资涨到了 5K。而当年 BH 市财务经理的平均工资水平也就1.5K2K 左右。有意思的是，深圳的老板听说这个财务经理在 BH市“工作做得很好”时也非常高兴，然后就彻底放心了，几乎对这家公司也放任不管了。举一个实例来说说财务经理是如何配合工作的：一次参加深圳的高交会，公司以“高交会赠品”的名义向深圳发出了 10 万支药品，药品最终去了总经理夫人在深圳开的私人医药公司。然后总经理打电话要财务经理开发票，要求按照处理过期药品的名义，开出 0.1 元/支的价格。财务经理非

3、常生气，骂骂咧咧的，说要发财应该大家发财，一个人独吞也太过分了？！最后还是按照总经理的要求开了票，却绝对没有向老板汇报！各位注意了，药品的成本大概是 45 元/支！后来总经理有没有给点好处给财务经理就不知道了。结果很明显，外地企业的财务主管是老板直派的，却由于不懂控制，最后财务主管和外地企业的总经理同流合污，共同出卖、侵占老板的利益。（二）后一个实例，是一集团下属的医药销售公司，我是公司财务经理，下面有十几个省的办事处，每个办事处一个财务助理。日常采取的是收支两条线，收入全部划入公司，支出根据预算由财务部另外下拨给办事处财务助理，由财务助理根据公司的文件规定开支。月末各办事处的费用支出单据由财务助理传递到公司进行再审核，没有通过审核的就退回去。各办事处财务助理的工资福利待遇全部由公司财务部控制，办事处主任无权自行决定。平时各办事处的助理工作都很负责，几乎很少有违规的单据传递到财务部。后来集团来了个财务总监，说是要控制费用开支，对全集团的工资进行调整，经过老板签字批准最终执行的工资方案是：业务系统的工资全部上调，财务系统的工资全部下调，办事处出纳的工资由1.5K 调为 1.3K，等我知道

4、结果时已无力回天了。紧接着出现的情况就是：月末，所有办事处以前压着没报上来的违规支出单据全部报上来了（最早有上年的）.根据上面这类实例，总结异地财务监管的要点如下（欢迎拍砖）：1. 外派财务主管的工资、福利等待遇，必须由公司总部直接确定，绝对不能把外派财务主管的待遇决定权交给外地企业的负责人，从根本上杜绝财务主管受控于外地企业负责人的可能。2. 在财务工作上，公司总部必须给财务主管以坚定的支持，不能因为外地企业的负责人不满而轻易更换人手。如果是财务主管严格把关而造成了矛盾，就要无条件予以坚定的支持。3. 对外派的财务主管，也必须予以监督，通常的做法就是在总公司设立一个审计部或成立一个审计组，定期不定期对外地企业的财务进行监督性审计。4. 对外派财务人员的工资福利等待遇，不能随意尅扣，尤其不能伤害坚持原则的财务主管的积极性。三四条完全同意。一二条有时候也很难说啊。 首先第一条，有的公司是两地各有一定的薪酬定位和发放权的，这就很难实现总部的全面监管。第二条，尽职尽责的财务经理往往会与分公司总经理发生矛盾，但真要是到了不可调和的地步，总部往往最终会支持总经理而非财务经理，这个已由好多不争的事

5、实所证明。这样财务经理到最后往往是出力不讨好，只能黯然收场。试问下一次他是否还会愿意坚持原则？很赞同楼主的意见，外派的财务经理必须在人财物上与被监管企业分开，以保证财务监督人员的独立。 财务垂直管理，有其好处，但是必须有完善的审计与管理相结合，才能防微杜渐！集团如何控制分公司资金你好！想向你请教一问题。我们公司是一个成长阶段的销售型公司，目前在北京、上海、长春、杭州等地有分公司，公司老板想控制分公司的财务，成立了一个形式上的集团，有什么比较好的流程可以操控，比如资金这一块收支两条线怎么方面操作，望给以指教，急需可否:1.总公司在当地设立银行专户,款项只进不出;或以各分公司设立账户,同样只进不出,专户上的款项只能划转入集团,月底寄回银行对账单核查;2.所需费用统一由总部核拨.拨付核销.分公司设立两账户,基本户为费用户,由总部拨付资金,另一账户为收入户,只允许收,月末汇总部.总部费用可以打报告申请后从收入后拨付到费用账户.同时,申办网上银行,收支由总部监控.老板开分公司的目的是为了赚更多的钱，当然就不能为了控制资金而影响业务的开展。所以资金控制程序不能只从财务控制的角度出发去考虑问题。一方

6、面要控制，一方面要便于业务的开展。一般而言，控制资金的关键，是控制“人” ，也就是要控制分公司的财务人员，使分公司的财务人员完全站在总公司的利益上，严格执行总公司的规章制度，这样资金也就控制住了。如果如果分公司的财务人员不归总公司真正控制，即使有非常完善的财务控制程序，也无法真正控制住分公司的资金。因为中国人的创造力是无穷的， “上有政策，下有对策” ，财务人员和分公司经理一旦联手，就非常容易把分公司淘空！至于如何控制住人，办法有很多，不同的人有不同的选择。另外，我不同意开两个账户，我觉得像你这种情况只开一个账户就行了，而且是只出不进的；就是任何收入都直接汇款到公司总部账户，合同与总部签订，这个在商务上是没有障碍的；分公司只是当地业务办事机构，本质上跟出差没太大区别。总部收到货款后发货或者提供劳务；分公司的账户根据分公司的费用预算拨款，供日常开销，在当地银行备案为“费用账户” ，银行也会帮你监管，绝不收钱。我认为还要注意几点，1、规模大小，是否有专职财务人员，是否是集团委派，是否归集团垂直管理。1、轮岗，外派财务人员每两年一次2、对外派财务人员定期培训，宣传公司财务制度3、最好是有预算

7、控制，对分公司销售目标和回款情况，费用情况每月跟踪4、能否让分公司总经理也对公司进行参股，实行期权5、由内审部门不定期对外地开设的帐户进行检查现在差不多的银行都有安全的网上银行系统。收款直接收到帐户里，在付款上你可以考虑三级授权，分公司出纳只有录入的权限，分公司的财务经理（或会计）有复核的权限，他要按照公司的规定审核批准程序是否完备，票据是否合法，然后在网上银行给予确认;最终的付款审批由总部的资金管理人员完成，或由总部的财务总监授权支付。这样通过网上银行的操作，既使各级授权人不在同一个城市，也完全可以达到付款的目的，使总部有效地控制了各分公司的款项支出。我想说几句:(1)你们公司业务的拓展一定要在各办事处设财务人员吗?建议把各分公司财务人员集中到总部办公(每个省份还是依业务情况配备财务人数)_,前提是上 ERP,集中有利对财务人员的管理,有利公司财务政策的执行,还人人员的交流.驻地只留一个管钱及对费用进行初审的人,初审合格先付钱,再寄给总部办公的会计,进一步审核.有问题的退回.另外:要强调财务人员的执行力(其实这个是任何部门都要的),还要财务人员要耐心对公司财务政策的宣传,减少业务员的

8、抵触心理(2)对于资金的管控,ELEVE 老师讲得很好.客户打款往总部账上打,各分公司财务人员在 ERP 中录入单据,集团结算中心办个网银,款到后即在 ERP 中审核收款单据.其实并不影响业务.而且核对总部与分公司往来省事多了.我以前经历过这样的公司,财务总监在财务人员的不理解下,实行了 1-2 点,半年后,抱怨全无,做得很好.资金风险降低了很多.而且财务人员在一起,交流起来方便多了,工作中有问题解决起来也快.团队建设也很有成效. 楼上的问题我正在面临；如果有现金客户，我的计划是靠月底存货盘点（离总部不太远）来控制；不知道哪些服装连锁店怎么控制的？货款揣兜里半个月的事还是常见。 如果去外地设一个办事处/店面/经营部，合同、发票、款还是总部来；办事处负责业务及配货，应该到工商去登记吗？ 登记成什么机构？ 经销商财务管理：经销商财务管理是营销体系财务管理的一个核心组成部分，管理好你的经销商，把公司的政策、规范、要求传递给他们，牵引他们的管理往公司要求的方向发展，提升经销商自身的管理能力，是经销商财务管理的目的，也是厂商融合与共同成长的必要途径。1.公司的信用管理政策主要介绍信用管理对于经销

9、商和公司的意义，信用的好坏对经销商经营的影响，公司对于经销商的信用如何评定，哪些因素会影响经销商信用，如何提供信用证据等。2.公司的返利、佣金、折扣政策返利的计算方法、使用原则；佣金的支付流程和规范；折扣的申请流程等；3.业绩预测、统计及披露经销商的定期销量预测与公司预算的关系；实际业绩的统计口径，各种口径的差异说明；业绩统计差错的更正及异议的反馈处理；业绩统计披露的报表格式及内容说明等；4.订单下达流程及规范订单的填写规范，什么样的是有效订单，需要走什么样的签章流程，订单传递给哪位订单管理员，如何联系，订单管理员如何对订单有效性进行确认，如果是无效订单通过什么渠道、以何种方式回复经销商，经销商通过什么途径查询订单的状态。5.投标及大合同（项目）管理项目池与项目机会点把握、项目招投标（投标特价的申请流程） 、项目商务谈判（格式合同条款与可商议性条款的谈判原则等） ；项目盈利预测、合同的评审与签订流程、项目的概预算、项目的交付成本控制、风险控制、项目的物流计划、资金计划、项目状态的跟踪管理、项目的验收、项目的核算与决算分析；6.收付款流程及规范，结算工具公司的收款资料；电汇方式下电汇单的填写规范；经销商开具汇票、信用证的流程介绍；公司贸易融资支持政策及联络人；市场推广费用、广告促销费用、海外维修基金、佣金、现金折扣、代垫款、投保保证金等支付时需要提交的资料清单、单据填写规范及审批流程、支付进度查询方式；7.发票及税负管理发票与订单、发货单的对应关系；发票备注栏的信息说明；发票种类及税率；发票的邮寄、发票的接收规范；发票错误及异议的处理；丢失发票、过期的处理；一些返利、佣金如果需要经销商通过开发票给公司，那么是否对发票的类型、金额等存在什么要求；经销商的信息变更（开票资料变更）的反馈流程；新经销商在一般纳税人和小规模纳税人之间的选择税负比较。8.价格政策等对于不同类型的经销商的不同价格政策；不同价格层次之间的相互屏蔽及保密；对于扰乱市场价格的各种行为的取证、处罚等；调价的补差政策；9.收退货管理货物的签收；货物的验收规范；货物质量问题的反馈途径、方式、对象及反馈有效性的时间限制；公司对货物质量处理的承诺；申请退货流程；10.对账发送经销商的对账单格式；对账单格式及内容的说明；对账单（债权）的确认方式及法律意义，对账差异的反馈途径、联络人。11

《如何进行异地财务监管》由会员kms****20分享，可在线阅读，更多相关《如何进行异地财务监管》请在金锄头文库上搜索。