李嘉诚如何思考大策略81520
9页1、李嘉诚如何思考大策略李嘉诚如何思考大策略 作者: 郎咸平 业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财务状况和“不为最先”策略,是李嘉诚及其 “长江集团”多年来在经历过数次危机后,仍能平稳发展的四大“法宝” 。以收购实现业务 全球化,达到多元化经营;策略性保持稳健财政状况,降低财务危机风险、保持充裕实力 的同时,保证成功收购;当一切准备就绪, “不为最先”策略寻找较佳切入点增加成功的机 会。 郎咸平/文 机构支持:光华战略俱乐部海尔 CEO 张瑞敏的创业经历目前在国内似乎形成了一个传奇故事,不但在媒体中大量 讨论,而且还拍成了电影。各界似乎只是专注于其个人超能力的一面,并未将他的经营哲 学与理念形成一个逻辑思维体系。非如此无法达到教育传承的目的。在这里,我想谈一谈 另外一位企业家李嘉诚的经营理念,希望建立一个可以担负起教育传承的逻辑思维体 系。本文对“长江集团”的风险分散策略作出分析。我们关注“长江集团”策略的四个方 面:业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财务状况和“不为最先”的策略。“长江集团”是如何通过收购策略来达到风险管理的目的?而如何的风险管理可以使 得集团整体保持平稳的收入和
2、盈利之余,亦能不断增长呢?本文将解答这些疑问。长江集团的基本结构如图 1, “长江实业”(下称“长实”)是整个“长江集团”最上层公司,持有“和记黄 埔”(下称“和黄”)49.9%的股份,而“和黄”持有“长江基建集团有限公司”(下称“长 江基建”)84.6%的股份, “长江基建”持有“香港电灯集团有限公司”(下称“香港电灯”) 38.9%的股份。同时, “长实”分别持有 44%“长江生命科技”及 14.6% TOM.COM 股份,而 “和黄”则持有 29.35% TOM.COM 股份。整个“长江集团”市值超过 5000 亿港元,为华人公司之最。业务多元化及国际化,成 员公司目标业务分明,具有大型国际企业的规模及架构。集团主席李嘉诚最近不断增持个 人在“长实”与“和黄”的股份,截止到 2002 年 10 月,李嘉诚个人持有“长实”36.53% 及“和黄”32.01%的股份。“长江集团”内各成员公司的核心业务如表 1。集团主要成员“长实”及“和黄”派息、盈利增长,公司规模不断增大。他们的累计 回报长期跑赢大市,在股市的表现胜过“汇丰”(如图 2)。策略一:透过业务多元化达到风险分散现在让我们
3、开始讨论“长江集团”第一个风险管理策略业务多元化。收购或从事低相关的业务以分散风险“长江集团”自创立以来,虽然继续巩固和发展核心业务,但时机适合时皆会积极从 事与核心业务不大相关的行业,例如创立“长江基建” 、TOM.COM 及“长江生命科技”等, 而很多时都是透过收购来抓住最佳切入点,例如收购“和黄” 、 “香港电灯” 、 “赫斯基石油” 等。对于这点我们收集了集团由创立至今所作的收购进行分析,根据每一个收购的业务行 业性质和其经营业务的地理范围依照表 2 给予对应的数值。比方说对于 1986 年收购“香港电灯” ,由于经营业务的地理范围仅在香港,跟集团一 样,故此其地域广度对应值为 0,而其业务基本上和集团的核心业务全无关系,故此其多元度数值为 3。再如,1978 年收购的“永高公司” ,主要业务为酒店和地产投资,这和“长 江集团”的核心业务虽然不全一样,但却有直接关系,故此其多元度数值为 1,而其业务 遍布亚洲,故其地域广度对应值为 2,如此类推。根据以上程序我们制成图 3,我们可以看到无论在地域广度和多元度上,集团的收购 和从事的业务皆趋向低核心业务相关度和全球性,尤其是进入上
4、个世纪九十年代后趋势更 为明显。从事或收购低相关行业和低相关地域业务背后的意义重大,有助集团分散业务性 风险和地域性风险。如果业务全为地产投资,集团盈利就会纯粹被地产相关因素所影响,例如政府规划和 卖地政策等。这样的投资,经济景气时固然盈利理想,但是一旦好景不再,集团承受的打 击就会相当沉重,甚至会有财务危机。如果集团除了地产外仍有其它业务,例如“和黄” 的港口业务,彼此不大相关,此地产不利因素就不会对港口业务有大的影响,在集团地产 业务不景气时,港口业务仍可贡献盈利以保证集团业务发展而不至于出现危机。我们不难 发现,从事越多不同业务越可以降低整个集团的业务性盈利风险。同样地,我们引用以上 之说也可解释为何投资于多个不同地域也可以降低地域性盈利风险。对于地域性的课题, 我们会在下面的文字中详细分析。从事或收购低相关行业和低相关地域业务背后的意义不但在于理论,而且我们可以从 集团的表现中看到其影响。图 4 为集团内主要成员公司“和黄”1998-2001 年间的税后盈 利增长图,包括各核心业务的表现和整体表现的比较。(各核心业务是以图左侧的刻度,即 -100%至 250%;整体表现则以图右
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