人才储备成本包括的几个方面

1、学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的管理培 训课程与服务海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途人力资源规划讲义人力资源规划讲义框架及方法 1. 人力资源规划在人力资源管理中的位置。HRP 的意义、分类、内容、 程序。 2. HR 需求预测 3. HR 供给预测 4. HR 供求平衡 5. 人力资源审计及成本核算 方法：基本知识，重点提示 人力资源管理概述第一节 概述 一、人力资源规划的含义 案例：Sharpco 公司营销经理马克在每周经理例会上说， “我有个好消息， 我们可以与 MEDORD 公司签订一大笔合同。我们所要作的是在一年而不是 2 年内 完成该计划。我告诉过他们我们能够做到” 。 然而人力资源部付经理 LINDA 的话却使每个人必须面对现实：“在我看来， 我们现有的工人并不具备俺 MEDORD 公司的要求生产出产品的专业知识。在原来 2 年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人进行培训。但按新时间表（1 年） ， 我们不得不到劳动市场上招聘具有专业知识的工人。所以这个新的时间表必须 研究。如果我们要在 1 年而不是 2 年完成这一计划，人力

2、资源成本将会大幅度 上升。当然，1 年是最理想的，但是，由于有约束条件，新的计划实施的后果 会理想吗？” 分析：人力资源计划的重要性。 含义：根据企业发展战略，使人力资源的供给和需求平衡。 包括数量上的平衡和结构上的平衡。 这种平衡应该是动态上的平衡。 广义和狭义之分：在不同的场合使用。国外 HRM 常指后者。 狭义：HR 供需预测，使之平衡。 广义：包括人力资源供需计划、人事调配晋升计划、员工技能开发和储备、 工资及激励计划、定岗定员计划等。对整个人力资源管理过程的规划。 归纳：三个层次的含义： 1. 对环境变化的预测 2. 制定措施使需求得到满足 3. 使企业获得长期的利益 二、人力资源规划的目的和意义 目的：1.满足变化的企业对人力资源的动态需求；2.开发现有人力资源的 潜力。 意义：是实现企业总体战略的保证检验企业各种人力政策的效果（举例） 。及时填补空缺。减少未来的不确定性。学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的管理培 训课程与服务海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途三、人力资源规划与企业规划 是企业规划的组成部分和保证。 企业规划的内容：

3、是一个彼此协调的过程。 人力资源规划要将人、财、物充分协调起来，实现企业的整体战略。四、人力资源规划的种类 先看人力资源管理的层次性：可以看出，企业人力资源管理是分层次的，那么人力资源规划也必然是分 层的。 1. 按时间跨度来分：长期、中期、短期，大致是 3 年以上，1-3 年和 一年。 规划期的长度主要和企业面临的环境因素的不确定性程度有关。不确定因 素多，则往往只能进行短期规划，如果环境和稳定，则可进行较长期的预测。 中国的情况。 不确定性和计划期长度短期规划：不确定 长期规划：确定 竞争 很多的竞争者 强大的竞争地位 社会环境 多变的社会环境 社会政治环境稳定 产品需求 不稳定的市场需求 稳定的需求 企业规模 企业规模较小 规模大，强大的信息系统 管理水平 管理方式落后 管理水平先进 2. 按性质可分为战略规划、战术规划和管理规划。 这种划分和长期、中期、短期划分在某种程度上是吻合的。 3. 安范围：企业规划、部门规划和项目规划。五、人力资源规划的内容简单来说包括：人力资源的供求；相关的方针政策；人力资源投 资预算。 人力资源规划内容表 计划类别 目标 政策 步骤 预算 总规划

4、总目标：（绩效、收缩、保持稳定） 基本政策： （扩大、收缩、保持稳定） 总步骤（按年安排，如完善人力信息系统） 总预算：万元 学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的管理培 训课程与服务海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途人员补充计划 类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等 人员素质标准、人员来源范围、起点待遇 拟定补充标准，广告吸引、考 试、面试、笔试、录用、教育上岗 招聘挑选费用 人员分配计划 部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位 匹配，职务轮换幅度。 任职条件，职位轮换范围及时间 略 按使用规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算 人员接替和提升计划 后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标 全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置 略 职务变动引起的工资变动 教育培训计划 素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变 态度及作风 培训时间的保证、培训效果的保证（如待遇、考核、使用） 略 教育培训总投入产出，脱产培训损失 工资激励计划 人才流失减少，士气水平，绩效改进 工资政 策，激励政策，激励重点 略 增加工

5、资奖金额预算 劳动关系计划 降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满 参与管理，加强沟通 略 法律诉讼费 退休解聘计划 编制、劳务成本降低及生产率提高 退休政策 及解聘程序 略 安置费、人员重置费 六、人力资源规划的程序 1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业 战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和 销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；企业的外部环境包括社会、 政治、经济、法律环境等。这些外部因素是企业制定规划的“硬约束” ，企业人 力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。例如， 劳动法规定：禁止 用人单位招用未满 16 周岁的未成年人。企业拟定未来人员招聘计划时，应遵守 这一原则。否则，将被追究责任，计划亦无效。 2.根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。建立企 业人力资源信息系统，为预测工作准备精确而翔实的资料。 3 在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合 定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。它是一项技 术性较强的工作，其准确程度直接决定了规

6、划的效果和成败，是整个人力资源 规划中最困难，同时也是最关键的工作。 4.制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。通过具体的业务计划 使未来组织对人力资源的需求得到满足。 5.规划结果的监督、评估、反馈和调整。学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的管理培 训课程与服务海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途P9 详表，人力资源规划的程序和方法。 P9 案例。 七、人力资源规划的层次 这是根据活动内容范围性质，将规划进一步分为若干各层次。每一个层次 有不同的标准。 1. 环境决策层 2. 组织层次 3. 人力资源部门层次 4. 人力资源数量层次 5. 具体的人力资源活动层次第二节 人力资源需求预测案例： Cynthia:人力资源部经理 Richard:一线管理者 “Cynthia,你说过我要为增加一个排字工提供依据，是什么意思？ 我 10 名排字工中有 1 名刚刚辞职，现在需要一个人来顶替他。我到这儿 13 年，一直 是 10 个排字工，也许很久以前就是这样。如果我们过去需要他们，那么我们将 来也需要他们。 ” Cynthia 应该怎样回答呢？ 一、

7、人力资源需求的影响因素 企业外部因素 企业内部因素 人力资源自身因素 经济 战略计划 退休 社会、政治、法律 预算 辞职 技术 生产销售预测 合同终止 竞争者 企业扩张 死亡工作设计 休假学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的管理培 训课程与服务海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途最主要的是生产情况， 如，一家 PC 企业，每周装配 1000 台，每台需要工时 10 个，共需 10000 个 装配工时。如果一个人每周工作 40 小时，就需要 10000/40=250 个装配工人。从另外的角度看，影响因素可以包括：二、 人力资源预测技术 定性和定量分析相结合。或者说，主观判断和数理统计两种基本类型。不同的企业对预测精度要求是不同的。 P14 预测精度登记表。 介绍各种方法。 1. 德尔菲法（专家评估法） 是一种主观评估，定性评估。在没法采用定量预测时，可以使用这种方法。专家可以是一般管理人员，也可以是高层管理人员或者外部专家。 举例：估计采用某新技术后公司可能需要裁员的数量。 提出预测目标和要求，确定专家组 发放调查表，专家进行预测，统计整理预测结果

8、对预测结果再进行第二、第三轮预测 得出结论。2 数学模型法一元线性回归预测：Y=a+bX利用相关的软件进行分析。找到参数，求出方程，然后进行预测。多元线性预测。认为影响需求的因素有多个。 使用软件同样十分简单。Y=b0+b1X1+b2X2.+bnXn 3.趋势外推法。 也称时间序列预测法。实际上和上述回归分析类似。只是找需求和时间之 间的关系。 直线延伸 滑动平均（移动平均） 指数平滑4. 生产函数模型 CD 模型 5. 劳动定额法 N=W/q(1+r) Q 是现行定额，R 是生产率变动系数，W 计划任务量。N,需要量。 如果 R=0,即生产率水平未变，则：学知网（http:/www.china-）专注于提供优质的管理培 训课程与服务海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途完成 1000 台电脑装配需要 10000（W）个工作小时，周工时 40（Q）,则 N10000/40=250 个工人。 但如果生产率提高了，提高系数为 0.5， 则 N=10000/40(1+0.5)=167 6. 经验比例法 一些岗位工作量和员工数量之间有比较固定的比例。如平均一个伙夫可以 负责 80 个人就餐，如果工厂 800 个人，就需要 10 个伙夫。7. 计算机模拟，变量很多，企业规模很大时，可以依赖一些预测软件 进行模拟。 建立模型，然后提出问题： 如果在现有劳动力数量基础上增加 10%会怎么样？ 如果工人采取两班制或 3 班制会怎么样？第三节 人力资源供给预测案例：一家大制造公司下属的一家新的工厂准备开工，分析家认定其新产 品的需求是长期的、大量的。资金已经到位。设备也准备就绪。可以过了两年， 工厂还是没有开工。其管理者犯了一个关键性的错误：他们研究了人力资源需 求，但是没有研究人力资源供给。在当地劳动力市场上，没有开办新工厂所需 要的合格工人。工人们在开始新工作之前不得不接受全面的培训。 分析：劳动力供给预测的重要性。 框架：供给有内部和外部两个来源。 一、 人力资源预测的概念 1. 对外部和内部劳动力来源情况进行预测。 和需求预测不同：要进行内部和外部的预测。而需求预测只预测内部。 步骤： 内部人力资源现状，人事调动的现状，未来可能的人员变动的

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