2018年年终工作总结可编辑课件模板

1、8 81 1年终工作总结述职人： 时间：0 02 2Contents Page目录页工作情况第一部分学习情况第二部分廉洁自律情况第三部分存在问题和改进措施第四部分2018年工作计划第五部分组织与组织概述 组织概述 组织管理概述014 1.1 组织概述为什么要有组织？组织是什么？为什么要有组织？为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种 职务结构，这就是组织管理职能的目的。 哈罗德孔茨组织是什么？在词源上，中文的“组织”是指将丝麻纺织成布。英文的“组织”（Organization）则 来源于“器官”一词，即自成系统的、具有特定功能的细胞结构。通用的定义为：所谓组织，是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合，它有三个 要素：1）有确定的目标；2）由人组成；3）有自己的系统性结构。5 1.2 组织管理概述1.2 组织 管理概述组织管理（Organizational Management）就是通过建立组织 结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相 协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。2）岗位设计（定岗定编）1）组织

2、结构设计组织结构设计 组织结构概述 组织结构设计的原则 组织结构的设计过程 组织变革02组织设计就是建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标过程中的工作分工及协作关系作出正式、规范的安排。概括来说，就是要提供组织结构系统图和编制职务说明书。什么是组织结构设计？8 2.1组织结构概述30%Option 223%Option 12.1.1 组织结构的定义像人体由骨胳作为基本框架一样，组织也是由结构来决定其形状。组织结构就是描述组织的框架体系。【组织机构与组织结构的区别】公司的组织机构是指从事公司经营管理活动的权力、决策、执行和监督机构的总称，是组织结构中从事经营决策和监督的最高层次。组织机构属于组织结构的范畴，处于组织结构的最高层。9 2.1组织结构概述添加标题内 容 添加标题内容LOREM IPSUM 添加标题内容添加标 题内容战略决定结构是我们建立 公司组织的基本原则。具 有战略意义的关键业务 和新事业生长点，应当在 组织上有一个明确的负责 单位，这些部门是公司组 织的基本构成要素。华为基本法012.1.2 决定组织结 构的因 素10 2.1组织结构概述2.1.3 组织结构

3、图组织结构图应包括： 公司名称、Logo； 标题，其中应该包括”组织结构图“字样； 发布的日期、版本； 结构图主体，以框、线、部门或岗位名称等构成； 读图说明、备注； 修改记录； 制作部门、制作人，批准人员签名等。11 2.1组织结构概述01 公司创立时；02 公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时；03 公司业务发生重大转型时；04 公司经营环境发生剧烈变化时；05 并购、重组后（MA）；2.1.4 在什么情况下进行组织架构设计12 2.2 组织结构设计的原则1）服务战略和目标的原则因任务、目标设事，因事建结构，因事设职位，因事配人员。2）统一指挥原则3）分工明晰原则4）责权一致原则5）精干高效原则下级只能有一个直接上级，职能机构无权干涉直线系统的工作。要明确员工的工作责任、权力以及由此带来的利益。权大于责，会导致权力的滥用，责大于权，会阻任务的完成。精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。6）监督机构与执行机构分设的原则不能又当运动员，又当裁判。比如美国三权分立的政治体制。13 2.3.1 组织结构的单元构成职能设计FASHION DESIGN 更改图片点击图片右键填

4、充 图片或纹理填充选择即可职能，是企业组织的基本单元，职能设计是以职能分析为核心，研究和确定企业的职能结构，为组织各层次、部门、职务和岗位的分工协作提供客观依据。14 2.3.2 组织结构的横向设计部门划分部门划分部门划分就是在任务分工的基础上，自上而下地对各种任务加以归类， 根据不同的标准将相同或相近的工作并归到一起组成工作单位，形成专 业化的工作部门。部门化的方式有职能部门化、产品或服务部门 化、地域部门化、顾客部门化和流程或过程部门化。输入文字内容输入文字内容输入文字内容15 2.3.2 组织结构的横向设计部门划分职能部门化根据分工和专业化的原则，发挥专业职能，使各部门管理人员的注意力集中在组织的基本任 务上，有利于目标的实现。缺点是会使各部门只注重本部门的利益，给协调工作带来一定的 困难。 如财务部、人事部、生产部、销售部等。产品或服务部门化根据产品或服务的不同来划分部门，其优点是能发挥个人的技能和专长，发挥专用设备的效 率,及时地做出信息反馈；缺点是协调困难，且会导致机构臃肿，效率低。如，A产品部、B 产品部。区域部门化是跨国公司普遍采用的一种方式。这种方式有利于主管人员的培

5、养和训练，便于考核，能 对本地区环境的变化做出迅速的反应，不过这也会增加高层人员控制的难度，而且地区之 间不容易协调，常发生越区行使职权的现象。顾客部门化针对不同类型的顾客提供专业的服务，能更好满足顾客。如童装部、女装部、男装部。0103020416 1）组织的层次与幅度添加标题管理幅度指一名主管（领导者）直接管理下属的数量添加标题因此，在同样的组织规模下，层次与幅度两者呈反比关系，即管理幅度小了，层次就会增加；管理幅度大了，层次就会减少。添加标题组织层次指的是组织内部所划分的管理层级数组织规模=组织层次管理幅度。17 1）组织的层次与幅度影响管理幅度的因素主要有：管理者及下属胜任工作的能力；1下属人员在地域上集中与分散的程度以及通讯的条件；2工作的复杂和难易程度；3工作的标准化程度及相似性；4组织与环境变化的速度；5组织的凝聚力程度；6管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽，一般以4-6、7人为宜；高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。18 2）组织的形态EIUSMOD TEMPOR高耸型组织是指管理幅度

6、窄，管理层次多的高而瘦的组织形式。 在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，不仅加长了信息传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多，从而造成管理费用的上升。EIUSMOD TEMPOR扁平型组织是指管理幅度宽，管理层次少的组织形式。 扁平型组织的宽幅度的监督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切的监督和有效的控制。19 2）组织的形态生产经理车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长直线型组 织结构含义：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对下属拥有直接的领导权，每一职位只能向一个直线上级汇报，组织中不设专门的职能部门。优点：权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷。缺点：缺乏分工，管理者负担过重，难以胜任复杂职能。适应：这种结构只适用于没有实行专业化管理的小型组织。20 2）组织的形态含义是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构。组织的大部分职能从组织外“购买”优点a、核心团队集中尽力做最擅长事；b、降低管理成本；提高管理效益；C、简化了机构和管理层次，组织结

7、构可以进一步扁平化，效率也更高。缺点对外部资源依赖性较强，风险大。适应较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。21 4）集团控股型组织结构即各个分部具有独立的 法人资格，是总部下属 的子公司，也是公司分 权的一种组织形式含义：总公司对子公司具有有 限的责任，风险得到控 制优点战略协调、控制、监督 困难，资源配置也较难 ，缺乏各公司的协调， 管理变的间接。缺点是在非相关领域开展多 种经营的企业所常用的 一种组织结构形式适应22 1）什么是职权？职权即职务范围以内的权力。每一个管理职位都具 有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位 的等级或头衔中获得这种权力因此，职权与组织内的一定职位相关，是一种职位 的权力，而与担任该职位管理者的个人特性无关， 它与任职者没有任何直接的关系组织内的职权分为三种形式，即直线职权、参谋职 权和职能职权。23 1）什么是职权？直线职权直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，也就是通常所说的指挥权。但要注意：下级的下级不是你的下级。上级管理下级，下级服从上级；直接

8、向上级汇报，不能越级汇报，但可越级申诉；直接向下级指挥，不能越级指挥，但可越级检查。这是企业管理的基本常识。李书福组织结构设计 何谓“定岗定编”？ 岗位设计的意义组织结 构的设计过程 组织变革0325 第三章 组织结构设计 “因事设岗”是 岗位设计最基本 的原则！（需要 特别讲解一下）因事设岗原则即设岗应充分考虑 到节约人力成本， 以最少的投入，获 得最高的效率最少岗位数原则是指在一个组织中的岗位 所拥有的权力应当与其所 承担的责任相适应的准则责权统一原则把每位员工都安排在适 当的领域中积累知识、 发现技能从而不断地提 高工作效率专业分工原则26 3.3.3 岗位设计的主要方面工作条件资格标题职权工作 量平常这个岗位做哪些基本工 作？怎么分配时间？主要工作为了达到岗位目标应该利用 那些资源和条件？需要什么资源和条件何种人才才能做好此岗位的 工作？能力要求（任职资格 ）该岗位工作的业绩如何考核？ 主要考核指标是什么？业绩考核这个岗位需要处理多大的工 作量？工作量 向谁汇报？同级是谁？下级 是谁？与其他同事的权利和 责任的划分？职权关系27 3.3.4 岗位设计与工作分析的关系添加小标题添

9、加小标题添加小标题工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过 工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题 ，从而对原有岗位设计进行调整、修改。岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战 略目标的保证，并为人力资源管理提供基本 的依据，保证事得其人、人尽其才，人事相 宜。岗位设计与工作分析（人力资源规划模块） 是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客 观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、 修改或对新岗位的描述。28 3.3.5 怎样定岗关键 使命法岗位设计仅仅集中于对组织的成功起 关键作用的岗位。组织 分析法根据组织结构和具体的业务流程需要 ，设计不同的岗位。流程 优化法根据新的系统或新的流程对岗位进行优化。标杆 对照法参照本行业典型企业现时的岗位设置进 行设计。29 3.4.1 定编的原则考虑人员成本要充分考虑人员成本。定岗定编的硬 约束是成本投入。以目标为中心以企业经营目标为中心，充分 考虑计划期内的企业目标业务 量和各类人员的工作效率。人员比例协调充分考虑管理幅度、组织层级、业 务类型、专业化或自动化程度、员 工素质、企业文化等相关因素。走专业化道路定编是一项专业性、技术性强的 工作，它涉及到业务技术和经营 管理的方方面面。30 3.4.2 定编的方法劳动效率定编法安全生产部；业务流程分析法质量管理部；本行业比例法财务部、办公室、HR部；业务数据分析法供销部；管理层、专家访谈法（德尔菲法）及预算控制法普遍适合很多部门。不同企业对于人员的定编，都是根据自己企业实际情况确的。同时，也是多种方法综合运用的结果，不同的部门可以适用不同的方法123456请替换文字内容感谢聆听感谢聆听 批评指导批评指导THANK YOU TO LISTEN TO CRITICISM GUIDANCE20182018

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