广告公司人力资源管理

1、 程峰 2001。 7。 家外之家 广告公司的人力资源管理思考 组织形态的发展 广告公司的组成核心 人 品 ：创意 /广告策略 服务 ：业务 /媒介 /制作 原料 ：市场调研 /企划 广告公司的产品核心 沟通 告 ：与消费者沟通 服务 ：与客户沟通 生产 ：内部人员沟通 广告公司的生意核心 销售 告效果 ：刺激商品销售 服务目标 ：将创意卖给客户 管理目的 ：提升整体销售力 A. 客户的型态与进程： 1. 服务的客户层次提高，有更好的观念意识和投入的空间； 2. 客户认同我们的核心竞争力，我们也有较好的盈利模式； 3. 公司有品牌的吸引力和服务产品的勾引力，客户持续不断的主动找来； 4. 长线、深层、稳定的服务，成为我们价值与成绩的例证。 B. 伙伴的质量与数量 1. 一副好皮囊 ， 一团精神气 2. 人格成熟度高 ， 人情练达度好 有人文及专业的深度 3. 对客户的有引导力及对进程的掌握力 4. 有杰出的 “ 卖相 ” 和锐利的 “ 卖点 ” C. 公司建设与经营 1. 作业 、 管理 、 经营三大系统的补钙加强与日趋完善 2. 硬件有计划 、 有重点的建设 3. 公司品牌化的影响力

2、 （ 符号 、 公司 、 产品 、 人 ） 4. 公司内部的文化 选聘人才 态度 个性 能力 经验 知识 职业经理人的基本素质 K H S A M 强烈的动机 专业知识 良好习惯 积极态度 纯熟技能 个人效能 =意愿 能力 意愿 =吸引力 +专注度 +兴奋度 能力 =知识 +经验 +技巧 个人效能 团队三要素 寻找、传达愿景 建立共识 正面思考 建立规范 整合新人 创新方法 建立关系 促进团结 调和差异 领导力 团队关系 系统方法 团队发展成长的阶段 形成阶段（ 震荡阶段 (正规阶段 (表现阶段 ( 高 低 形成 震荡 正规 表现 工作绩效 团队精神 团队发展各个阶段的功能水平 目标管理的步骤 描绘结果 任务展开 统计资源 排列进度 重点管理 人 时 地 物 钱 管理对象 管理循环 P D C A 计划 执行 修正 检查 领导与管理 支援行为 高 低 高 工作指导 支持 训练 授权 指导 检查不足 质量下降 问题增多 时间延长 成本上升 推诿责任 检查过度 士气受挫 创意受阻 时间延长 成本上升 被动消极 检查的两难 有意识 无意识 知识 观察 老鹰 公牛 猎犬 蜜蜂 管理决策的风格

3、公牛风格 运用思考 动作快、事必躬亲 攻击力强、控制欲强 不用讨论、直接指派 老鹰的风格 靠直觉 看机会、不看问题 行动力强、虎头蛇尾 喜欢讨论、激发热情 猎犬的风格 喜欢思考 分析 冷静 踩刹车 蜜蜂的风格 凭直觉 讨论、可否决 以和为贵 谨慎保守 关心度与掌握度 高关心度 低关心度 高掌握度 低掌握度 成功 冷漠 失败 无力 （能力） （人、事） （不关心人） 不关心人无能力 支持行为 积极投入 创造行为 全面投入 找出需要最优配置时间 和资源 为团队成员做好示范表 率 奖励做出的贡献和实际 行动 处理好滋生消极作用的 活动或言论 超越提高 设法在设计、执行、成本 和进度计划上予以改进 激发员工之工作热情， 使他们不局限于在最初 的工作期望内工作 创造一个开放而灵活的 工作环境 鼓励、支持、承担风险 问题的类型 显现型 潜在型 改善型 团队有效工作的障碍 目标不明确 角色和职责不明确 结构不健全 缺乏工作投入 缺乏沟通 领导工作不力 项目团队成员的流动 不良行为 管理中的误区 匆忙的：急就章 逃避的：慢郎中 瞎眼的：误判信息 假设错误 目标错误 跳跃推理 线性思考 固有偏见 培育的

4、重要性 人材变人才 提高成效 分担任务 降低风险 提高士气 培育的两难 深度与广度 数量与质量 稳定与变动 成本与效益 任务与培训 人才培育 培育的时机 上岗前 接受新任务 犯错时 遇到特殊的情况 定期培训 工作检讨 授权之前 升迁之前 情况复杂 部属请教 评估 业务管理 个人表现 广告知识与能力 财务 /行政 1. 三个评估表格同时完成 表 A：自我评估及发展计划： 你认为自己的工作表现如何？ 你希望的发展是什么？ 你期望大家如何帮助你的发展？ 表 B：人员评估及发展计划： 主管认为你的工作表现如何？ 主管希望你的发展是什么？ 主管认为大家应如何帮助你的发展？ 表 C：主管人员评估及发展要求： 你认为你的主管对你有何帮助？ 你期望你的主管如何能做的更好？ 如何做评估 清楚确定我们彼此想达成的工作目标。 清楚界定我们彼此认为 “ 好 ” 的标准， 并能够以具体事件说明 “ 好、坏 ” 的理由。 3. 延续就是成长的体现 每次评估都要回顾前次评估的结果，以及具体未来发展的方向。 工作是生活的一部分，是个人生涯发展和事业体成长的相互配。 评估些什么 任何一个人的工作表现及成就都应该公正及客

5、观的标准。 这个标准建立在你和你相关管理人员的共同认识之上。 共同认识包括： l 工作发生之前，你我都清楚彼此的期望； l 工作进行之中，你我随时都能够明白沟通； l 工作完成之后，你我都能够坦诚讨论更好的发展。 评估的核心价值是帮助彼此的发展； 评估的支持力量是彼此互信的诚意； 评估的成功执行是你我履行承诺的落实。 为什么要做评估 外顾客与内顾客 客户 市场总监 销售总监 品牌总监 品牌主任 品牌主任 广告公司 品牌总监 策略规划总监 创作规划总监 广告总监 广告创作总监 推广活动总监 推广活动创作总监 媒介总监 广告专员 推广活动专员 媒介执行专员 流程及财务管理 策略规划 资源分配 全方位整合推广策略 活动执行及管理 广告公司竞争优势 /稳定力 /与客户关系的成长 外部行销 管理的效能 = 内部行销 有效行动 管理的效率 = 耗费心力 外顾客与内顾客 一个不再回来的顾客 我是一个好顾客，你们都知道我。不管你们对我的服务如何，我都不会抱怨。有时候我在耐心地排队等候时，比我后到的顾客先得到服务，可是我也不会讲话。 同样，当我走进你们的店里去买点东西时，我也不会提过分的要求，我试着体谅

6、别人。如果你们派来招呼我的是一个傲慢或吊儿郎当的店员，他只不过因为我想多看几件东西再作决定就生气，我也尽可能地礼貌。我不认为对他以牙还牙有什么意义。 我绝不会骂你们或批评你们，我更从未想过要在大庭广众跟人吵架。不，我是一个好顾客。除了一个好顾客之外，我还告诉你，我是个什么顾客 我是一个不再回来的顾客。 这就是我对于拙劣服务态度的反应方法。这也就是为什么你给什么我就接受什么的原因，因为我知道我绝不会再回来。 没错，这样做我是把气闷在心里，远不如把我对你们的感受说给你们听来得痛快，不过就长远来看，这对你们的打击却要厉害得多。 人说：谁笑到最后，谁笑得最好。当我看到你们胡乱花大钱做广告希望我回去时，我就在笑，因为当初你们只需给我适当的服务，给我讲一两句好话，并给我一点微笑，就可以留住我了，哪里需要如此费周章呢？ 我是一个不再回来的顾客 要把抱怨的顾客当作是给你们帮忙的人，因为他们给你们机会，让你们改正可能是错误的做法。 然而不幸的是，三个顾客之中，最多只有一个会抱怨，另外两个往往就像我这个好顾客一样式，不声不响地离开，永远不再回来。 成为超一流的主管 结果超过期望，令人感动，称为超一流。 期望等于结果，令人满意，称为一流。 期望小于结果，令人失望，成为二流。 不被期望，令人痛恨，称为三流 下岗先锋队 为世界点燃一盏灯，而不要多挖一个坑。 不知道谁发现的水，但肯定不是鱼 投入才会深入，付出才会杰出。

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