如何做一名成功的店长餐饮

1、第一讲 店长的定位（上）中国每天都有成千上万的店开张营业，同时也有成千上万的店关门歇业。尽管关门歇业，很多店仍然不知道自己为什么做不下去。也许是选址出了问题，选址和当地消费群体的消费能力不平衡；也有可能是菜品定价和当地消费的消费层次不平衡；也有可能是内部的管理问题，前厅和后厨的不平衡；也有可能是财务的收入与支出不平衡等诸多原因。店长，也叫店经理，或者餐饮经理人、餐厅经理。作为一店之长，就要对这家店负责。只有找准定位才能把事情做好做对，作为一名店长有几种定位，他要明白自己是从哪里来的，要到哪里去。具体表现在四个方面：行业定位餐饮行业在社会上叫做服务行业。行业分类：部队、政府、公检法，称为机关；医院、学校、电信、航空、铁路等，称为事业单位；广告、信息、销售等等是一些知识型的单位；还有金木水火土的加工，种植和养殖农业；另外就是服务行业，包括酒店、宾馆、商场、超市和休闲场所；那么，店长的行业定位就是服务行业，是做服务的。上岗定位上岗定位，也就是说店长是从哪里来的，是怎么样当上这个店长的。一个人是怎么当上店长的呢？一般情况下有四种方式：从基层提升上来的；是从别的酒店跳槽过来的；有可能是“空降兵”

2、 ，由（猎头）公司挖过来的；有可能是和老板一起创业的元老。这四种情况称为店长的上岗定位。不同来历的店长在工作中所遇到的障碍和困难，以及他所使用的方法是不同的，这就是上岗定位决定的。心有多大舞台就有多大，在店长的岗位上，有了目标就知道目前的工作应该怎样来开展了：（一）从基层提升的店长自我定位假如店经理是由基层提升上来的，必须对目前这个行业有一个新的了解，对自己的岗位描述以及在工作岗位上所要发挥的决策，必须有一个正确的认识。刚刚由基层提升上来的店经理，往往会有“重权利、忘责任”的表现，要引起注意：1. 喜欢开会，显示他的权力；2.易乱许诺，特别是对熟人乱承诺。承诺一旦说出就应兑现，但如果兑现不了就会让人感到店长的做人失败；3.应先让下属认可你的为人。一名走上新岗位的店经理，他首先是做人，后做事，先把人做好，先让这些手下的管理层、基层员工认可你这个人，那么他才愿意跟你干。有很多员工，就因为比较欣赏、崇拜这个领导，才愿意跟随。店长这种基层管理岗位，个人的魅力要比公司强大的文化还有力量；4.要注意职场形象。新的店长必须注意维护职业形象，以非常庄重的行为面对员工，这就是一种尊重。不要和下属称兄道弟

3、，没有层次和职务之分，特别是那些从基层提升的店经理，这是最重要的；5.只要求别人不要求自己。刚刚走上工作岗位，感觉到自己的权力在这个店是至高无上的，要求员工做事情，开始放松自己，这种放松起源于自己对权力的张扬；6.失去了沟通对象。原来大家都是平级的单位，前厅、后厨、后勤、保管、采购，在一起可以平行的沟通。但是当上这个店长，原来关系好的厨师长、前厅经理、会计、出纳，都觉得跟原来的关系有点疏远了。失去沟通的对象以后，自己感觉不知道该怎么做了；7.因为沟通不畅，把责任推给下属。蒙牛集团的牛根生说：企业 80%的矛盾，来自于沟通不畅。彻底的沟通能确保让每一个员工，都能够明白领导的意图。从管理人的角度出发，如果手下有 20 名员工，就要确保这 20 名员工必须弄明白领导的意思，要求他们做什么，要求的结果是什么。如果因为沟通不畅而导致出了问题，不应把责任推给下边，其实最大的责任是店长没有对下边的情况进行了解，经常会错怪下属和员工；8.轻易改变生活规律。原来抽的烟，一包烟是 10 元钱，一当店长或店经理就要抽 20 元钱一包的烟。原来穿200 元一件的衣服，现在就要买 500 元钱一件的。结果，原来

4、没当店经理，手里还有钱，当了店经理的时候，因为消费高了，反而攒不下钱了，甚至严重的管理人员向基层同事借钱。【案例 1】某企业文化里有一条管理人员行动纲领，所有的管理人员绝对不能向下属或比自己层级低的员工去借钱，这 会制造不平衡的人际关系。如果上级向下属借钱，下属不好意思不借或者难以拒绝，但也不愿意借，让员工处于两难的境地，很多的管理 层并没有意识到这一条。不平衡的人际关系，就好像 请下属去吃 饭， 200 元钱的标准就可以的。但如果下属说今天是他生日，要请领导吃饭的话，就 应该控制他的消 费， 150 元解决问题。【案例 2】某企业成立了一个爱心理事会， 专门负责员 工的婚、 丧、嫁、娶。员工在企业里工作，年龄到了二十五六岁，要 谈对 象、找朋友或者结婚了，只要是通过正规的渠道，诚信真心，领导支持，并给予协调。还规定，女员工怀孕以后，企 业可以给以带薪休假。这个为婚丧嫁娶成立的爱心理事会，里边就有一条规定：公司的老总和店经理，如果 给下属 办喜事送礼要送 500 元。反 过来，老总和店经理有喜事下属要上礼的话，可以送 200 元。员工上礼不能超 过上级的数量，不能对等交换。所以，一个刚

5、刚从基层提升上来的店经理，轻易改变自己的生活规律，就等于把自己逼上了一个绝境。基层员工提升的店经理或者老总，应该打一个预防针，有心理准备来控制好自己的行为。（二）跳槽过来的店长自我定位跳槽是指通过一个单位的锤炼、锻炼和积累，到下一个单位争取另外一个高度。当一个员工跳槽到新公司，他会面临什么样的心态呢？1.对新的企业的文化理解不同到大的公司，可以学到一些供参考和参照的资料，因为都是已经成型的资料，可以通过学习了解企业的文化。但还是有很多企业的制度套着国家标准、套着星级标准，拥有自己文化的资料的多是不准确的，没有写出来，没有总结出来。所以，当你跳槽到这家企业的时候，必须深入到基层员工中间，了解他们的文化行为，不了解他们的文化行为的时候，就会发生冲突。在原来企业所接受的文化就会在新的企业里发生冲突，所以应该学会让步。当我们走进一家新的企业，首先是全盘接受这个企业的文化，觉得不合适的地方，可以通过努力和领导交流，然后慢慢渗透和改变这个企业的文化。2.把原来的工作作风带到新的岗位每个工作单位作风不一样，要注意适应新的工作环境。3.笼络人心，宽容骨干走进一个新的单位以后，应该把现在工作上的一些骨干

6、力量笼络到自己的身边来。4.不要过分看中老板对自己的评价为了老板的评价而做了一些虚的东西，就想让老板得出一个结论。5.往自己身边拉人，造成不公平的舆论6.立功心切，急功近利7.贬低原来的领导有很多跳槽的人说自己原来的领导不好，其实对自己已经是一个贬低。他是你的领导，你要去学会适应他，没有认可他，他也没有认可你。（三） “空降兵”店长的自我定位【案例 3】西安某餐饮公司请了一个来自中餐管理公司的经理，以前这个管理者做的非常优秀， 经朋友介绍来做运营副总。他过来一个月就离开了。原因很简单 ，就是因 为他是“ 空降兵”。 “空降兵 ”一般心都比较傲，经常会有一些冲突发生，工作得并不 顺利。“空降兵”会有一些典型表现：1.与新的企业文化发生冲突把原来企业的一些做法照搬到新的企业，这是不科学的。2.把原来的工作作风带到新的岗位和跳槽的人一样，希望把原来的工作作风带到新的企业中来。3.极力把自己原来的部下带进来为了尽快展开工作，他想把原来工作岗位上一些得力助手带过来。这是最大的错误，因为马上会出现两个派系。4.推翻新单位的制度，生搬自己原来的单位制度5.立功心切，急功近利这与跳槽的人同样的一个心态

7、，极力想得到现在老板的认可。6.嘴上老挂着原来单位把原来的单位挂在嘴上，这是让人听起来很不舒服的做法。7.只关注请你来的领导只关注把你挖过来的领导，而不去尊重其它的管理人员。还要尊重你身边工作的管理人员和直接上司。（四）创业元老店长的自我定位创业元老都是跟着老板创业的，公司发展规模大了，老板根据个人的能力，给元老一片天地而成为一店之长，这样的人有一些什么样的心态呢？1.角色转换的太慢，拉不开与老板之间的关系总是有意无意中说一些自己和老板曾经做过的一些事情。其实这些事情是过去的事情了，现在的角色一定要转换过来。2.抵制创新，拒绝改变不能够接受创新的东西，总觉得自己原来的东西好。3.难容新人，拒绝学习当一个新人进来的时候，创业元老可能会制造一些障碍。一旦新人跨过这个坎，也能相处得好。4.态度消极，效率缓慢新人发现单位里有不合适的地方会马上改，但是创业元老一定不会。5.对公司的制度不屑一顾对公司的制度不重视，不能够严格的按照公司的制度去处理问题，讲关系，讲人情。6.缺乏危机意识每个人的思想不同，或者是处事的角色不同。如果不能够确定你是如何当上这个店长的，那么工作很难往下进行。第二讲 店长的定

8、位（下）功能定位功能定位就是要解决能做什么的问题？应该怎么做的问题？（一）店长应该清楚的问题作为一个店长，首先要搞清楚下面的问题：你的特长是什么？你的这家店优势是什么？劣势是什么？风险是什么？机遇是什么？老板给你的使命是什么？你的活动权限有多大？你完成使命的行动纲领是什么？（二）店长应该做什么店长要干哪些事情，应该怎么去做？应该怎么样去做那些事情？1. 避免作秀【案例 4】有篇文章叫做经理作秀，讲到世界首富山姆 沃尔顿说过，你要想知道你的店里发生什么问题，必须要挤进顾客的队伍去听去看。他是怎么 说的，也是 这么做的。他总是在不通知店长的情况下， 挤进顾 客排对的队伍里边去发现问题。但是有些店经理是非常官僚的。不 检查卫生，不 进包间，只要求别人，不要求自己，在店里边就好像是作秀一样。作秀就是 摆设， “我是店 经理”，仅此而已。图 1-1 一个店长要做的事情作为一个店经理，应该做这么多的事情。但是我们经常发现一些店长在店里无事可做，或者说找不到事情去做，像在店里作秀一样。2.关注和安排管理前厅与后厨的工作细节前厅工作细节管理表 1-1 前厅工作细节管理表哪一项不去做都是漏洞和缺口。所以

9、说，小的企业是在堵漏洞，大的企业是在建标准。如果企业是刚刚起步的店，总经理就要亲自动手去抓这些工作的落实。如果是个连锁企业，总公司已经有了标准，就简单多了。我们仅就中餐厅的经营和营业内部管理列出这么多的内容。也就是说，作为一店之长，哪样不去操心都是一个漏洞，危机一直存在着。所以，作为店长首先要明白自己该做什么，上述介绍的是运营上的前厅的一些工作，还有后厨的工作需要一店之长来负责。后厨工作细节管理形成后厨的厨师队伍的凝聚力，这是店长应该考虑的首要因素，以避免因为后厨力量凝聚力不够而导致的菜品质量以及后厨和前厅发生冲突的危机。餐饮店的初衷就是做好产品，给顾客提供食品，所以厨师的凝聚力店长要去关注，主抓菜品的质量把控。如下表：表 1-2 后厨工作细节管理表每一家店都有他的核心产品，作为老总必须去关注核心产品，靠主打菜品这种核心竞争力维系顾客，若干事项都需要进行关注。作为一个店长，这些工作如果不去做，永远是个漏洞。（三）店长应该怎么做：使用工具最好的工具就是财务的工具。因为财务人员是比较专业的，一般都受过财务专业培训。因此，大部分店在财务上做的还比较专业，其他部门就不能保证一定专业了。作为一店之长，如何管理员工，拿什么服务客户，你的服务特征是什么，拿什么将理念执行下去，要靠管理工具，把所有的管理工具通过表格表现出来。所以，表格管理其实就是利用工具管理。表格也是一个系统的工具，把店里所要强化的行为规范、行动纲领变成工作看板，确保每一个管理人员每天要填一张表，然后做成工作看板。那么，一张工作表格变成一个月的工作表格，一个月的工作表格变成一年的工作表格，每天都有。而且，要设定每一张表的归属，领班把表格填完以后交给主管，主管把表格填完以后交给经理，经理把表格填完以后交给老总。这样，一级一级的往上交表格，就把管理变成了一种工具式的管理。当然，最终是要培训一个执行的团队。作为店长来说，很多想法要执行下去，就要培养一个得力的前厅、一个得力的后厨来配合。执行的团队要配合，在迎宾上、保安上、后勤上、财务上，要建立这样的一个团队，让他们学会使用你所设计的系列工具。【案例 5】表 1-3 设施设备维护保养记录表图表里边有两个人，一个是检查人，一个是核实人。第三个栏目是核实的时间和检查出来的问题，一年是 12 个

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