任职资格体系（7）：500强国际IT控股集团任职资格体系

1、500强国际通用任职资格及胜任力任职资格库1.调查汇总经过两次大规模访谈，我们就省公司中层资格要求征求了别的岗位任职人员意见和看法，并且依据省公司中层管理者的工作职责、岗位说明书以及任职要求分析初步确定了省公司中层人员任职资格草案。本着从实践中来到实践中去、充分听取任职人员的意见和看法的原则，在这次任职资格专家评审会议中，根据双方的安排，我们分别访谈了省公司客服部、财务部、网络部以及工程建设中心等关键岗位的任职人员，了解省公司中层管理岗位对任职人员资格要求的看法，通过对原有记录进行整理分析得出这些岗位对任职者的资格要求是：创造性, 关注全局，激励，激发潜能，授权, 原则性，识人用人, 重大投资研究与分析（财务岗位）， 环境营造, 严谨， 沟通协调, 决策参谋，运营决策, 责任心，控制, 关注细节，个人品德, 职业道德，团队整合, 适应能力，换位思考, 主动性，服务意识, 领悟力， 目标设置, 推动力， 团队建设, 领导艺术，自我愿景, 成就动机，学习发展。在访谈中，各个资格要素分别被提到的频度见下表。资格要素 频度 资格要素 频度 创造性 2 关注全局 1激励 3 激发潜能 1授权 1

2、 原则性 1识人用人 2 重大投资研究与分析（财务岗位） 1环境营造 1 严谨 1沟通协调 3 决策参谋 1运营决策 1 责任心 1控制 1 关注细节 1个人品德 1 职业道德 1团队整合 1 适应能力 1换位思考 1 主动性 1服务意识 1 领悟力 1目标设置 1 推动力 1团队建设 1 领导艺术 1自我愿景 1 成就动机 1学习发展 1在访谈中，被访谈者专门强调了省公司财务部的中层经理岗位对任职者有一些特殊的要求，分别是控制、参谋和运营决策，个人品德、职业道德、决策参谋、风险分析、责任心、关注细节、严谨的工作作风、重大投资研究与分析、激发潜能、原则性、敢讲真话。总之，通过对这次访谈资料的汇总分析，发现我们上次根据对其他相关岗位人员的访谈、岗位职能及责任的分析，所设计的原有的任职资格与此次访谈的结果比较符合，准确地说是包含了被访谈者所提到的省公司中层岗位所需要的资格要素。而且，在访谈中被访谈者也一致认为，我们的任职资格比较符合他们工作岗位的实际要求，只有个别细节需要调整。因此，我们的任职资格整体上还沿用原来设计的，只对个别部分（资格词典）进行修正。2.模型设想根据对省公司中层管理者的

3、工作职能分析，省公司中层领导的关键职责为分管全省范围内的某项业务或事物，对该业务在全省范围内的发展走向进行战略决策与发展规划，确定该项业务的战略目标、工作流程，制定与该项业务或事物相关的制度，在自己的上级、下级之间就某项业务或管理事物进行沟通交流，营造某项业务的经营发展环境，带领本部门工作团队对全省范围就某项业务或事物进行经营、管理，以求得该项业务在全省范围内获得更好的发展，或使全省的某项管理工作更上一层楼，为公司的生存、发展和壮大作出卓越的贡献。另一方面，作为一个掌控着省公司某项业务发展进程或全省范围内某项事物的管理工作的省公司中层管理者，对事业的追求、不甘落后的精神、分析决策能力、创新意识以及自我约束或控制能力这些基础资格要素，都在很大程度上左右着该任职人员所管辖的某业务在全省范围内的业绩，或全省范围某项管理工作的改进状况，甚至于影响省公司的发展方向。鉴于以上对省公司有关人员进行补充访谈结果的汇总及分析、对省公司中层管理者工作职能的分析，我们将省公司中层管理者的任职资格分为发展理念、规划决策、业务管理、团队管理和基础资格共五大资格簇：发展理念资格簇：以客户为中心、创新、学习发展和市

4、场导向四个资格要素；规划决策资格簇：把握全局、战略思考、信息分析、调查研究四个资格要素；业务管理资格簇：沟通协调、公关能力、计划推行和业务支持四个资格要素；团队管理资格簇：团队整合、培养下属、激励和授权四个资格要素；基础资格资格簇：成就导向、系统思维、内省和自律四个资格要素。3.任职资格营销类规划决策全局观念（OVV） (典型行为)工作思路清晰，重点突出。(典型行为)在企业中，严格按照规章制度办事。(典型行为)能够对组织的战略目标有准确的理解，并以此作为出发点，安排各项工作。(典型行为)把一个企业看作一个整体，在决策时能够通盘考虑。(典型行为)在顾全大局、勇于奉献上，能够起到表率作用。信息分析（INF） (典型行为)督促下属加强对相关信息的搜集管理，方便随时调用。(典型行为)能够用大量依据佐证自己的独立见解，不说空话。(典型行为)能够熟练地掌握和使用信息搜集工具，在需要时能够快速获取相关信息。(典型行为)视信息为“资源”，相信“掌握信息就掌握了工作主动”。(典型行为)能够对零散的资料进行加工整合，形成观点。战略思考（STG） (典型行为)具备将战略目标落实为具体行动规划的能力。(典型行

5、为)能够总结战略实施的成败经验，向上做出反馈，促进公司战略的不断调整和优化。(典型行为)对企业发展面临的机遇和挑战有清醒透彻的认识。制度构建（PRP） (典型行为)力求建立并不断完善各项规章制度来规范企业运作。(典型行为)制定某项制度时，能够考虑到与其他制度的兼容性。(典型行为)对企业管理的各个方面有宏观的把握，能够使之相互支撑和衔接。(典型行为)对现代企业管理制度有深入的了解，研究优秀企业的成功个案，以资借鉴。(典型行为)在制度实施过程中，能够广泛听取反馈意见，及时对制度进行升级完善。发展理念创新（INV）(典型行为)决策时，稳健而不保守，敢于创新但不冒失。(典型行为)愿意尝试新方法，能够处理好创新所带来的风险与收益之间的关系。(典型行为)鼓励员工提出合理化建议并择优采纳实施。(典型行为)能够灵活、变通地解决问题。(典型行为)能够作为公司创新精神的倡导者。(典型行为)对新生事物有良好的接受性。(典型行为)创造性地落实上级布置的各项工作，而不是教条、死板地去执行。(典型行为)鼓励下属多角度思考，提出多种解决思路。(典型行为)不断学习，开拓视野，持续改进。市场导向（MKO）(典型行为)有

6、明确的市场意识，能够保持对市场的密切关注，持续思考应对策略。(典型行为)以客户需求、技术发展等市场因素作为自己工作的方向标。(典型行为)具备市场洞察力，对影响市场的各种潜在因素有充分的了解和掌握。(典型行为)在决策前，总要寻找市场分析依据。学习发展（LRN） (典型行为)以学习为乐，会被从“无知”到“了解”直到“应用”的过程所吸引。(典型行为)不耻下问，愿意就自己不了解的问题向下属请教。(典型行为)定期带领团队成员对工作做阶段性总结。(典型行为)在制定业务发展计划时，考虑业务内容对员工知识技能要求的变化，并考虑相关应对措施。(典型行为)当工作内容或业务方向发生变化时，积极主动弥补自己所缺的知识与技能。(典型行为)将工作视为重要的学习过程。(典型行为)对新知识、新技能、新领域保持关注，并乐于尝试新方法。以客户为中心（CMF） (典型行为)把“客户的满意和忠诚是企业重要的无形资产”的理念作为企业价值观。(典型行为)把客户作为重要的合作伙伴，力求实现双方的共赢。团队管理激励（MTV） (典型行为)将下属员工的满意度作为考核管理者的重要指标。(典型行为)经常性地鼓励和赞赏员工在工作中所取得的进

7、步和成绩。(典型行为)不抢功诿过。在遇到问题时，总是先从自己身上找原因；将功劳归因于团队，把荣誉分给下属，而不是将成功都揽到自己头上。(典型行为)鼓励员工为企业发展献计献策，并以制度保证等形式切实推动员工参与到企业运作来。培养他人（DEV）(典型行为)将“为企业的明天培养接班人”视为自己必须做好的本职工作。(典型行为)支持员工培训，落实“三高人才”等职业生涯管理方案。(典型行为)愿意通过自己的努力和帮助，使他人做得更好。(典型行为)给下属提供学习和实践的机会，并鼓励他们不要怕犯错误。授权（ATH）(典型行为)懂得”事事亲力亲为未必是个好领导”的道理。(典型行为)能做到“用人不疑”，给予充分的信任，不随便干预被授权者的工作。(典型行为)通过恰当的职责分配，能够让下属每个人都发挥长处。(典型行为)能够让下属有充分的责任感。团队整合（TMI） (典型行为)帮助下属找准自己的位置，令他们发挥所长。(典型行为)能够有效识别下属的优势、劣势，对他们的工作表现和风格有一定的预见力。(典型行为)努力营造团结协作的工作氛围，主张以“开诚布公”的方式解决冲突和矛盾。(典型行为)能够让团队成员明白“团队的成

8、功才是个人的成功”。业务管理公关能力（PLR）(典型行为)与上级、同级、地市相关单位等建立良性关系，为业务开展赢得更大空间和机会。(典型行为)能屈能伸，面对压力能够泰然处之。(典型行为)具备较高的社交能力，能够应对各种复杂的人际情境。(典型行为)能够快速处理冲突和矛盾。(典型行为)具有一定的社会关系网络，在社交圈中有一定的影响力。沟通协调（CMC）(典型行为)与工作中的各方保持密切联系和良好关系。(典型行为)能够体谅和理解他人，愿意就具体情况做出调整与妥协。(典型行为)愿意就对方疑问做出及时的回应，确保信息的准确传达。(典型行为)倾向于以制度的形式明确沟通职责。(典型行为)懂得倾听的艺术。计划推行（PLP）(典型行为)善于发掘利益共同点，能够说到对方心坎里去，赢得对方案的支持，鼓动其参与的热情。(典型行为)能够让每个参与者明白自己将扮演什么角色，澄清目标、职责和价值。(典型行为)有始有终，完成后给予参与者积极的反馈，从而在下次继续获得他们的支持。(典型行为)熟悉相关部门的业务流程和特点，以便在推动计划时使阻抗力减至最低。业务支持（BSS） (典型行为)明确自己的角色定位，能够把握好“管

9、理”、“服务”和“协作”之间的尺度。(典型行为)能够帮助下辖各单位领会公司的战略意图，澄清工作重点。(典型行为)能够将“为各地市分公司提供更好的专业支持”作为自己和团队的重要工作目标。(典型行为)跟踪前沿，能够提供一定的前瞻性专业支持，帮助下辖各单位应对新的挑战。(典型行为)通过组织专业培训等，积极帮助地市分公司培养和储备专业技术力量。基础资格成就导向（ACH）(典型行为)始终把搞好经营管理、创造更好的业绩作为追求目标。(典型行为)渴求成功，喜欢迎接挑战，不断追求卓越。(典型行为)在工作上执着追求，有点象“工作狂”。(典型行为)不满足现状，总是力求把事情做得更好、更漂亮。内省（LIS） (典型行为)有自知之明，知道“可为”与“不可为”的界限。(典型行为)在繁忙的工作中，仍然争取思考和反省自我的时间。(典型行为)常总结和提炼成败的经验，以资借鉴、学习和发扬。(典型行为)以发展为目的，对自己的工作表现做客观、理性的评价。系统思维（SYT） (典型行为)善于听取他人意见，经常利用集体智慧启发自己的灵感。(典型行为)对各种方法的利弊有清晰的认识，快速地做出理性判断。(典型行为)具备很强的综合分析能力，能从错综复杂的情境中迅速找到解决问题的思路。(典型行为)经常思考“可能遇到哪些问题？如何应对？”，以此督促下属全面考虑各种因素。(典型行为)没有太多条条框框的束缚，思路开阔。自律（DSP） (典型行为)能够把“领导岗位”看作责任，而

《任职资格体系（7）：500强国际IT控股集团任职资格体系》由会员志****慧分享，可在线阅读，更多相关《任职资格体系（7）：500强国际IT控股集团任职资格体系》请在金锄头文库上搜索。