EPC项目设计管理指南培训讲义PPT

1、第一篇 EPC项目的设计投标,第二篇 EPC项目的设计开展前置工作,第三篇 EPC项目的方案设计阶段,第四篇 EPC项目的初步设计阶段,第五篇 EPC项目的施工图设计阶段,第六篇 EPC项目的四项融合与八项管理,小结与展望,第一篇 EPC项目的设计投标,第二篇 EPC项目的设计开展前置工作,第三篇 EPC项目的方案设计阶段,第四篇 EPC项目的初步设计阶段,第五篇 EPC项目的施工图设计阶段,第六篇 EPC项目的四项融合与八项管理,小结与展望,准备工作！,纵向管理！,横向管理！,第一篇 EPC项目的设计投标,01,第一篇： 五小节,实际情况！,联合目的,国内联合,海外联合,联合体 不易合作！,联合体 过渡性模式 业界不提倡 甚至部分地区不允许,独立投标， 找设计配合单位,优点明显 标前协议关键 否则没有动力与压力,协前协议Tip： 预防多次清标的情况！,独立投标，相对易管控！,但前提是： 有设计管理的团队与能力,工程管理出身的， 有自信，也有信心！ 设计院出身的 反而不一定能管,案例： 设计总包的无奈！,甚至：对着干,小结论： 自力更生，以我为主 可借助外部资源，但不能依靠外部资源,有

2、清单,无清单,出发点：说得清楚，便于审计！,政府投资项目： 原则上完成初步设计,可以预见： 政府投资项目，初步设计之后开始 企业投资项目，可“带方案”招标,注意： 选设计联合体时， 前期参与单位，是否允许参与投标？,首先，态度上 因为，风险大 建议：投标即“中标”的理念！,实践中， 有时不是我们选设计， 而是设计选施工单位！ 如机场专业户，高层专业户 或一些特殊功能要求的建筑,案例： （1）市政接口的设计与施工 （2）室内家具的设计与采购 （3）厨房的设计,若已有交付标准： 建议提前澄清 若没有交付标准（如PPP）： 过程中加强汇报 特别是效果类方案的汇报,方案与概算，对照查！,不能泛泛地什么都评审， 有针对性地选有浮动的子项！,投标（特别是组价）： 不但需设计单位配合 还需专业供应商配合,别指望设计单位去组装， 仍靠自力更生！ 案例：幕墙报价后期无人接手,如何组织资源提前配合？ 一要补充资源库， 二要探索招采前移 在后面会进一步再具体说,施工图设计费？,为了竞标： 提出优化方案 甚至颠覆方案,投标时，协议粗 中标后，协议细,避免“相爱相杀”,“从低认定”原则,启示：合理分工 避免从低

3、认定！,目标：获得掌控力,案例：长圳保障房EPC 负责考核项/认定项,规范操作：三方合同,如只与牵头人签， 需在联合体协议中授权,现象与问题： 业主直接找设计院 对策： 利用牵头方的排他性对外联系权,对业主（上）： 负连带责任 对分包（下）： 法律并未明确,应对连带责任： 联合体协议约定，过错原则，谁过错，谁负责,短时间不易确定过错： 设置临时解决机制，先按比例承担，再慢慢仲裁,若业主只接受牵头方的保函： 则按比例分担，并提供反担保,若包含建设期与运营期： 建议设置各阶段的保函主体 降低风险,EPC联合体牵头方 到底有哪些权利？ 1，排他性对外联系权 2，收付款权 3，争议争议处置权（需要约定） 4，代理权（需要约定） 5，牵头费用（需要约定）,第二篇 EPC项目的设计开展前置工作,02,-好的开头，成功的一半，特别是资源布局 -团队进场，知道做什么，安排什么(转岗的实情),第五十二次总经理办公会 总常会之后，下发！,纵向-管业务！ 横向-管融合！,施工出身-善协调管理 设计出身-善设计技术 要结合 要请专家 管理要有抓手 增强纵向管理的穿透力,专家（相对宏观）： 管方案+初设阶段,审

4、图（相对精细）： 管施工图设计阶段,各阶段，都有限额指标 需要成本把关 为什么已有成本部 还要引入成本咨询？,其它还有： 结构顾问咨询 机电顾问咨询 比如最近提出： 假EPC要不要请结构顾问 ？,案例： 长圳EPC二期 结构咨询+成本咨询 锁定结构限额设计指标 用于管控设计单位的设计,业界声音： EPC呼唤全过程咨询,案例： 长圳是第一个 EPC+全过程咨询,规避责任： 事事上报 只有原则性，没有灵活性 还需要进一步探索,做好心理准备 提前约定责权利 特别是审批范围/流程/时限,投标时间紧，或来不及 进场后，再迅速补功课！,1，范围标准澄清 2，专业报价查漏补缺 3，交标标准优化协商,招采前置的必要性！ 无图招采 突破现有框架,正面案例：,反面案例：,招采前置对策： 三局，八局等,一是优先录用 二是标前协议 三是费率下浮,设计资源采购管理办法 第五十二次总经理办公会 -审议通过！,关键的点 前面有提,计划： 控制报建节点,第三篇 EPC项目的方案设计阶段,03,（1）,（2）,（3）,前期、中期、后期,前期： 方案设计前置条件收集,方便项目部： 一是参考编设计任务书 二是审图补位、督导

5、，加强管控穿透力,方案 ？,控规：政府做城市规划，给的指标,修规：在地块范围内，建筑单体/道路怎么摆我们在这里,平面摆放要与竖向标高结合 因此，初步决定竖向标高！,实践发现： 不像地产有报建部门,偏后端（熟施工许可证） 跑前端，不擅长 规划专业或建筑专业牵头 一块跑前端！,一系列征询清单： 帮设计单位，帮业主补位！ 起到更好地协调与督导作用！,案例： 消防征询没做！,第四篇 EPC项目的初步设计阶段,04,方案设计,初步设计,施工图设计,承前起后 设计管理工作量最大,五个目标！,建筑 结构 水暖电,插入 各 专项设计,+,技术评审 经济评审（限额）,首当其冲的问题！,现状：. 好像很难管，管不住,协议赋予的权利,业务穿透寻主导,协调手段有讲究 讲道理 反感行政压力 怕担责,方便项目部： 一是参考编设计任务书 二是审图补位、督导 加强管控穿透力,实现限额设计：,都要最终透过 设计院来实现,加强管控穿透力,初步设计： 结构可以改方案的 基础设计因时而异,施工图设计： 建筑做法、潜亏点发掘,施工配合：细部做法再优化,一方面 让设计单位有动力 一方面 让业主有批准的冲动 分配规则，提前约定,2

6、4条建议,07条建议,03条建议,03条建议,05条建议,08条建议,06条建议,结合地产做法 适当总结 ！,安全形势严峻！ 特别是假EPC ！,无梁楼盖 ！ 出事,案例： 处理及时， 所幸有雨,案例(节点)：某会展PPP 没出计算书 你以为我没问题 我以为你审查过,介绍一般次序 加强： 过程管控 管控穿透力,第五篇 EPC项目的施工图设计阶段,05,一是设计准备,二是过程管控,各专业相互提资： 施工图设计阶段的重点之一,装饰与机电 后面还要具体分享一下！,设计例会：日常协调,预算修正：先白图，再云线,图纸报审：提前非正式沟通,介绍目的： 加强 过程管控 管控穿透力,分享： EPC/PPP有施工图关门要求的项目： -尽量延长图纸会审的关闭时间 -变更审批，注意加强与业主代表的沟通(变更原因要讲究) 案例： -砼楼梯，改钢楼梯 -轻钢龙骨，改砌块,因为装饰专业 机电要做二次调整！ 常常互相推诿扯皮！,了解业务逻辑，是为了更好地协调 最终建议： 一是在施工图阶段完成，尽量不拖延到深化阶段 二是提前约定，或补点费用，由原机电设计单位调整（装饰单位做太费劲）,第六篇 EPC项目的四项融合与八项管理,06,再次强调 系统论述了一下！,一是征拆 二是好看（效果） 三是好用（功能）,核心单位+核心诉求 集成协调 具备条件的先上,兄弟单位融合做法参考：,站在功能角度 适当优化、补充 目标：双赢！,特点： 一是分供商最好有设计能力 二是招采前移 三是相互融合 四是采购在某些项目是重头戏,设计与设备采购： 融合的具体形式,目标：支撑商务策划，预留商务空间,案例（长圳车辆段EPC）： （1）工程量清单计取 （2）按建筑面积计取 （3）总价包干 针对不同的计价模式 有的做加法，有的做减法，挖掘利润点,案例： 优化施工组织， 如管网设计提前，桩基施工 时就把管网提前埋了,小结与展望,07,EPC大有可为： 总承包管理办法快要发布了 须同时具备“设计资质+施工资质”，设计院做EPC虽有也开了口子，但更难了,

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