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某公司扩张战略培训教材

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  • 卖家[上传人]:012****78
  • 文档编号:149809971
  • 上传时间:2020-10-30
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    • 1、2020/10/30,1,第六章 扩张战略,垂直一体化战略的劣势 需克服移动壁垒的成本 资本投资需求 降低改换或转换的灵活性 存在价值链的各个阶段生产能力平衡问题 不管是前向整合还是后向整合都需要拥有完全不同的技能和业务能力 增加经营杠杆 弱化激励,2020/10/30,2,第六章 扩张战略,解体战略(Deintegration) 解体是指从价值链体系的某些阶段中撤离出来,依靠外部供应商获得所需的产品、支持服务或者职能活动。 企业只做自己最擅长的事或最重要的事,而将没有比较优势或非核心的业务通过外包(outsourcing)解决。 典型的包括维修服务、数据处理、会计以及其他一些管理支持活动。,2020/10/30,3,第六章 扩张战略,3、多元化战略(多样化、多角化) 多元化战略(diversification strategies)是在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。 多元化战略类型 集中多元经营战略 (concentric diversification) 横向多元经营战略 (horizontal diversification) 混合多元经营战略(congl

      2、omerate diversification) 安索夫矩阵,2020/10/30,4,第六章 扩张战略,多元化战略动因 产品系列化 开拓新领域 分散风险 调整企业的主业,2020/10/30,5,第六章 扩张战略,集中多元经营战略 集中多元化:增加新的但与原有业务相关的产品、服务与市场 相关性:有形关联,无形关联 有形关联是建立在共同的市场、营销渠道、生产、技术、采购、信用、人才等方面,相关业务之间的价值活动能够共享。 无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。,2020/10/30,6,第六章 扩张战略,集中多元经营战略的成长方向 开发紧密相关的技术; 将一个品牌的商标和信誉转移到新的产品或服务; 进入可以共享销售系统和广告影响的业务; 进入能够对现有业务及企业的地位有重大帮助的新业务。,2020/10/30,7,第六章 扩张战略,集中多元经营战略的条件 企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业; 增加新且相关的产品将会显著地促进现有产品的销售; 企业能够以有高度竞争力的价格提供新的相关产品; 相关的新产品所具有的季节性销售波动,正好可以弥补企业现有生产周期的波动; 企业现

      3、有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段; 企业拥有强有力的管理队伍,2020/10/30,8,第六章 扩张战略,横向多元经营战略 横向多元经营(horizontal diversification),是指向现有用户提供新的与原有业务不相关的产品或服务。 客户更需要企业提供一揽子的解决方案。 IBM重塑蓝色巨人的故事,从“硬件+操作系统”提供商,拓展为电子商务软硬件的整体服务集成提供商。,2020/10/30,9,第六章 扩张战略,横向多元经营战略的条件 通过对既有客户增加新的不相关的产品,企业从现有产品和服务中得到的盈利可显著增加; 企业参与竞争的产业属高度竞争或停止增长的产业,其标志是低产业盈利和低投资回报; 企业可利用现有销售渠道向现有用户营销新产品; 新产品的销售波动周期与企业现有产品的波动周期可互补; 企业在既有业务或产品线上进行拓展的边际成本很低。,2020/10/30,10,第六章 扩张战略,混合多元经营战略 混合多元经营:从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的战略。 混合式多元经营是一种创建股东价值的财务方法 资金关系多元化:史玉柱参股华夏银行 人才关系

      4、多元化:TCL香港引入通讯人才-手机 信用关系多元化:房地产公司替某开发商担保 联合多元化:上市公司资本经营随处可见,2020/10/30,11,第六章 扩张战略,混合多元经营战略的条件 企业的主营产业正经历着销售额和盈利的下降; 企业拥有在新产业成功竞争所需要的资金与管理人才; 企业有机会收购一个不相关但却有良好投资机会的企业; 收购与被收购企业间目前已存在资金上的融合; 企业现有产品的市场已经饱和; 历史上曾集中经营于某单一产业的企业有可能受到垄断控制。,2020/10/30,12,第六章 扩张战略,混合多元经营战略的动因 加速企业成长 充分利用现有资源和优势 加强核心竞争力 调整产业结构,2020/10/30,13,第六章 扩张战略,混合多元经营战略的优势 协同效应、规模经济和(或)范围经济 分散经营风险 资源利用率更高 企业收益更加稳定 并购增加财富 有效解决企业内部投资不足,2020/10/30,14,第六章 扩张战略,混合多元经营战略的风险 行业进入和退出风险 经营风险 内部经营整合风险,2020/10/30,15,第六章 扩张战略,安 索 夫 矩 阵,2020/10/30

      5、,16,第六章 扩张战略,4、多元化战略的实施 多元化经营的战略路径,按难易程度由低到高依次为专业型主导集约型主导扩展型关联集约型关联扩散型非关联型。 与之相对应,企业的发展过程分别是:集中发展核心产品相关多元化经营非相关多元化经营。,2020/10/30,17,第六章 扩张战略,进入新领域的关键要素 选择好时机 把握好节奏 选择好对象 选择好次序 战略协同 静态 横向协同 动态 进程协同 由“广而泛”转向“专向精” 铸造核心能力多元化经营的不二法门,2020/10/30,18,第六章 扩张战略,5、几种说法的解读 多元化经营能规避风险? 鸡蛋不要装在一个篮子? 多元化经营是陷阱? 东方不亮西方亮?,2020/10/30,19,第六章 扩张战略,6、全球化战略 全球化的三个阶段 全球化1.0时代 1492年到1825年 全球化2.0时代 1825年到2000年 全球化3.0时代 2000年至今,2020/10/30,20,第六章 扩张战略,全球化何以可能 空间扁平化 贸易自由化 商务电子化 生产社会化 经营虚拟化,2020/10/30,21,第六章 扩张战略,全球化动因 寻求增长 规模

      6、经济收益 充分利用自身优势 降低成本 减轻竞争压力 分散商业风险 享受国外优惠政策 提高声誉和影响力,2020/10/30,22,第六章 扩张战略,全球化基本战略定位 “成本-差异化”维度 全球化战略(global strategy) 国际化战略(international strategy) 跨国化战略(trans-national strategy) 多国化战略(multinational strategy),2020/10/30,23,第六章 扩张战略,“赢利性-合法性”维度 本国中心主义(Ethnocentrism) 多中心主义(Polycentrism) 地区中心主义(Region centrism) 全球中心主义(Geocentrism) “市场-资源”维度 海外市场开拓者 海外资源利用者 全球市场经营者 本地市场竞争者,2020/10/30,24,第六章 扩张战略,成本差异化维度,2020/10/30,25,不同全球战略的优势与劣势,2020/10/30,26,第六章 扩张战略,“赢利性-合法性”维度,2020/10/30,27,第六章 扩张战略,市场-资源维度,2020

      7、/10/30,28,第六章 扩张战略,全球化战略的路径 内部成长:速度慢,风险可控; 收购兼并:快速,收购整合难度大,失败率高; 战略联盟:快速,合作关系脆弱和不可控 。 从易到难划分为五个阶段 许可经营 出口 海外投资 战略联盟 全球跨国公司,2020/10/30,29,全球化方式的优劣势比较,2020/10/30,30,第六章 扩张战略,全球化经营的挑战和风险 社会、语言、文化、宗教、传统、价值体系、人口、环境、政治、政府、法律、基础设施等诸多方面的差异 东道国贸易政策、外汇汇率变动等 国际间的政治局势 国外购买者的偏好、市场状况、分销渠道、长期增长潜力,2020/10/30,31,第六章 扩张战略,跨国公司面临的新挑战 以物品为基础的生产转向高技能、高技术和以服务为基础的生产; 生产方式由大规模集中转向灵活分散; 企业经营的基本条件由与工业经济相适应,向与信息经济相适应转变; 从产品竞争转向组织竞争; 企业的获利能力更多地取决于企业的R&D投资力度和知识网络; 全球性和本地化两方面的特征; 亚洲新兴市场正在崛起全球领袖企业。,2020/10/30,32,第七章 发展战略,1、电子

      8、商务战略 2、网络环境下的盈利模式和竞争战 略 3、虚拟经营战略 4、战略联盟 5、产业集群 6、突变视域下的发展战略,2020/10/30,33,第七章 发展战略,1、电子商务战略 电子商务战略是企业充分利用信息化技术和互联网提供的条件,以电子商务为手段,通过在价值链上增加价值,缩减成本,改进业务活动效率,创造商机,以提高企业盈利能力和竞争能力。 广义电子商务(E-Business) 狭义电子商务(E-Commerce) 电子商务的种类 B2B,B2C,C2C,B2M,B2G,2020/10/30,34,电子商务的类别,2020/10/30,35,第七章 发展战略,电子商务对传统商业模式的改变 非中间化(disintermediation) 强化了与消费者的互动 显著地降低了交易成本,极大地提高了交易效率 改变了市场准入条件,为中小企业提供了更多机会,2020/10/30,36,第七章 发展战略,电子商务的效用 宏观层面 有利于宏观调控、中观调节和微观调整,将政府、市场和企业乃至个人平等、高效、低成本地连接起来。 促进整个宏观经济的高效化、节约化和协调化,加速全球经济一体化的进程,推

      9、动了全球网络化供应链的形成。 微观层面 经营管理规范化 企业资源数字化 业务流程集成化 市场响应实时化,37,电子商务战略的关键问题,电子商务 战略,标准,配送,交易 安全,支付,担保,信用,知识 产权,电子 技术,商务,2020/10/30,38,第七章 发展战略,2、网络环境下的盈利模式 经纪商模式(brokerage model):中介商 广告商模式:网站、注意力/刺激性营销、免费模式 信息媒体模式:推荐者系统、注册模式 销售商 在线营销 生产商模式 合作附属模式 社区服务模式 内容订阅模式,2020/10/30,39,第七章 发展战略,网络环境下的低成本战略 减少商品的交易和流通环节,从而降低成本。 降低企业同客户和供应商之间商务联系的费用,大幅降低信息收集和处理费用。 通过第三方物流等实现零配件和成品上的零库存,以更短的时间和更灵活的方式实现订单、发货单等的发送和接受,缩短生产周期。,2020/10/30,40,第七章 发展战略,网络环境下的差异化战略 企业可以通过网络更好地了解用户的需求,得到更多的信息反馈,从而产生更多的创新思维和产品构思 企业可以借助于技术进步的成果促进产品的差异化 网络的特点使得服务内容的差异化变得相对容易,2020/10/30,41,第七章 发展战略,网络环境下的聚焦战略 网络时代,无目标的广告在网络上已经转变为对产品有兴趣的消费者的定向宣传,从而更有利于企业聚焦重点客户。 虚拟社区,2020/10/30,42,第七章 发展战略,3、虚拟经营战略 虚拟公司是指企业把重心放在自己擅长的、关键性的、高附加值的工作上,而将其它没有比较优势的工作或性价比较低的事项外包给外部完成,从而使企业资源效用最大化。 虚拟经营是指以信息技术为基础,由多个具有独立市场利益的企业集团,通过非资本纽带媒介生成的一种(类)相对稳定的或者临时性的产品生产、营销和服务的分工协作关系,包括合同制造网络与策略联盟等主要形式。,2020/10/30,43,第七章 发展战略,虚拟经营的效用 有限资源,无限能力 各展其长,各得其所 驾驭变化,快速响应 柔性结构,弹性运作 轻装上阵,零沉没成本,2020/10/30,44,第七章 发展战略,虚拟经营的运作形式 虚拟工厂 虚拟职能部门 虚拟销售网络 虚拟战略业务单位(SBU) 企业

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