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某公司全面预算管理体系诊断与建议报告

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  • 卖家[上传人]:876****10
  • 文档编号:149808724
  • 上传时间:2020-10-30
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    • 1、项目总体计划安排,第1-29天,19/9-17/10,第30天,18/10,第一阶段汇报,资料搜集、访谈、调查问卷调查问卷报告,大连金牛全面预算管理诊断与建议报告,大连金牛全面预算管理工作制度大连金牛全面预算表格系统预算考核指标,辅导实施,第二阶段汇报,第31-59天,19/10-16/11,第60天,17/11,诊断与建议阶段(30天),预算管理体系设计阶段(30天),第61-65天,18/11-22/11,集中访谈51人次,补访32人次 调查问卷下发317份,回收有效问卷308份。,导读:问题的提出与分析方法,5. 建议与方案,1. 问题的提出与分析方法,4. 绩效管理问题,3.1. 金牛全面预算管理现状 3.2. 金牛全面预算管理问题,3.金牛全面预算管理现状与问题,2.1. 计划管理问题 2.1.1 计划的编制 2.1.2 计划的执行与控制 2.2. 资金管理问题 2.3. 成本管理问题 2.4. 采购与库存管理问题 2.5. 运营问题根本原因总结,4.1. 绩效管理概述 4.2. 机关处室绩效管理问题 4.3. 分厂绩效管理问题,5.1. 组织结构调整建议 5.2. 关键业务

      2、流程 5.3. 预算管理体系建议 5.4. 绩效考核体系建议 5.4.1 机关处室绩效管理体系建议 5.4.2 生产厂绩效管理体系建议,1.1. 问题的提出 1.2. 分析方法,2. 制约预算管理的几个关键问题,1.1 问题的提出,在过去的发展历程中,金牛跨越了激烈的市场淘汰与竞争阶段;在新的发展时期,金牛急需提升管理的基础和方式,整合期,起步期,发展期,大连钢铁集团资产整合、人员重组阶段,上市与发展起步阶段,发展阶段,金牛成立,19931996年 19971998年 19992002年 2003,管理者 期望,产量大幅增长, 效益并不同步,向市场经济过渡过程的下滑阶段,下滑期,价值,时间,全面预算管理是企业战略实现、资源重新配置和加强内部控制的基础,是金牛提升管理能力的重要手段,企业战略管理,企业营销管理,企业供应链管理,企业研发管理,企业生产管理,全面预算管理,前馈控制,事中控制,事后控制,全面预算的范围覆盖企业的所有经营活动,强调对企业经营活动进行事前、事中、事后全过程的控制,便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况,及时发现执行中存在的偏差并及时采取应对措施,全面预算管理的价值

      3、,战略管理的手段,资源 优化 配置 的手 段,业务管理的手段,人员管理的手段,自我内视、自我修复、自我运转、自我管理,预 算,全面预算是绩效管理的重要基础,又需要通过绩效管理来调整和控制公司战略目标和经营成果的实现,在公司中,预算与绩效管理都有不同的层次相对应; 预算是绩效管理的基础,是公司各部门绩效考核的比较标竿; 预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制,缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。,公司战略,战略目标,公司绩效,部门绩效,目标1,目标2,目标3,关键指标1,关键指标2,关键指标3,关键指标1,关键指标2,关键指标3,个人绩效,关键指标1,关键指标2,关键指标3,公司预算,部门预算,考核基础,考核基础,生成数据,生成数据,通过全面预算管理体系的建立,金牛要达到对企业业务流、资金流、信息流、人力资源的优化整合与分配,全面预算管理,主营业务,非主营业务,资本性投资,财务收支,会计系统,管理系统,人力资源使用,人力资源储备,业务预算,投资预算,资金预算,利润预算,薪酬预算,费用预算,业务流,资金流,信息流,人力资源,达到在现有设备技术条件下,建立较细化的

      4、成本核算单元;建立基于预算指标基础上的有效的考核控制手段;通过组织结构的调整优化使计划和控制机制更加完善;通过流程优化使各单位明晰责任和加强配合协调,1.2 分析方法,从“管理问题的现象问题主要原因根本原因”的逻辑关系来分析,管理问题现象1,管理问题现象2,管理问题现象3,管理问题现象4,主要原因1,主要原因2,管理问题现象5,。,。,根本原因,以事实为依据。每一项分析都有事实依据 结构化思维。防止思维的片面性,通过运营管理中制约预算管理的几个关键问题、金牛预算管理的现状与问题以及绩效管理控制问题三方面分析导出我们解决问题的方案与建议,1. 制约预算管理的几个关键问题:计划、资金、成本、采购管理,2. 金牛全面预算管理的现状与问题,方案与建议:组织结构调整;关键流程;绩效管理体系;预算管理体系,3.绩效管理控制问题,通过方案与建议的系统性来完成我们的管理咨询任务,通过系统地对计划、组织、领导和控制管理职能涉及到的组织结构的调整来实现组织保证,组织保证,流程规范,绩效控制,用流程规范各部门之间的责任与关系来实现流程规范,通过建立与完善以人力资源激励机制为核心的绩效管理控制体系来保证目标实

      5、现,金牛全面预算管理体系方案,导读:制约全面预算管理的几个关键问题,5. 建议与方案,4. 绩效管理问题,4.1. 绩效管理概述 4.2. 机关处室绩效管理问题 4.3. 分厂绩效管理问题,5.1. 组织结构调整建议 5.2. 关键业务流程 5.3. 预算管理体系建议 5.4. 绩效考核体系建议 5.4.1 机关处室绩效管理体系建议 5.4.2 生产厂绩效管理体系建议,3.1. 金牛全面预算管理现状 3.2. 金牛全面预算管理问题,3.金牛全面预算管理现状与问题,1. 问题的提出与分析方法,2.1. 计划管理问题 2.1.1 计划的编制 2.1.2 计划的执行与控制 2.2. 资金管理问题 2.3. 成本管理问题 2.4. 采购与库存管理问题 2.5. 运营问题根本原因总结,1.1. 问题的提出 1.2. 分析方法,2. 制约预算管理的几个关键问题,成本控制,采购与库存管理,影响企业正常运转,计划管理,资金紧缺,计划管理、资金紧缺、成本控制、采购与库存管理等问题是影响大连金牛目前生产经营的关键问题,也是制约金牛全面预算管理的核心因素,2.1 计划管理问题,2.1.1 计划的编制,计划可

      6、分为三个层次,递进式帮助组织实现目标,大连金牛处于迫切需要规划战略方向的时期,但金牛确缺乏在大量数据和科学分析基础上的战略计划,金牛处于迫切需要规划战略方向的时期,巨大的市场威胁,大连金牛在产能发挥几乎达到极点的情况下,公司仍处于亏损的边缘,充分说明金牛的关键问题不是经营的问题而是如何面对急剧恶化和不断变化的市场,如何规划未来前途和战略方向的生死存亡的问题,金牛的思考,市场永远是正确的,不正确的是我们自己,是我们面对市场的战略与策略; 我们不能责怪市场,市场之所以像今天这样是有其内在的规律与合理性;,金牛的经营计划目前也缺失,而作业计划有待完善,经营计划是落实金牛战略思维的中期安排,其基础是企业战略;由于企业战略的暂时缺失经营计划也成立空中楼阁。,月度计划的核心是下达给各部门当月需要完成的月度任务,以及和完成的质量、数量、时限相关的考核指标,大连金牛 月份工作计划,示例,两部门现行考核指标,现有的考核指标只涵盖了各部门常规的部门职责,缺少的是每月的具体计划任务和对这些任务的考核,这就造成了核心考核内容的缺失。这也是目前考核流于形式的原因之一。,并且,大连金牛机关各部门缺少系统到个人的作

      7、业任务计划,公司计划,处室计划,处室计划,个人作业计划,个人作业计划,配合,配合,公司计划因环境、资源等因素发生变化,部门计划、作业计划做相应调整,信息充分沟通,部门有效配合,监督考核机制,个人作业计划,个人作业计划,个人作业计划,个人作业计划,从公司层面来看,整个公司缺乏统一的计划协调职能,各部门、各职能块的计划处于条块分割状态,整合后,协调一致 的公司整体计划,生产计划,设备维修计划,技术工艺改进计划,质量控制计划,技术改造计划,资金计划,物资采购计划,人力资源计划,生产安全计划,缺失,分割,营销计划,缺乏整体协调系统的公司计划将导致各管理部门之间的配合失序,公司领导几乎每天都开会的原因,分析,有些例会是必要的,像决策性会议等 根据问卷两项比较认同的会多原因分别是: 1.各部门不愿意承担责任、事事由领导拍板 2.每天开会是协调和决策的有必要方式 不愿意承担责任的主要原因: 计划任务下达不细、责任不明确 各部门权责不清、权责不对等 工作任务下达的责任、权力与考核不明确 有必要每天开会来协调和决策的原因: 从现有情况来看,有必要用开会来协调 和决策,是现实的无奈选择 信息反馈系统不规范

      8、、不流畅,需要用 会议来获得信息 公司缺乏一个总的任务计划分配与协调 职能,资料来源:员工调查问卷,由于销售处、制造部、生产厂、采购处等计划衔接和计划安排有缺陷,导致生产厂月度生产的均衡性成为一大难题,金牛排产会,客户合同转为内部合同,内部排产平衡,预排产沟通,营销处合同管理部,确定排产方案,排产初步方案,制造部,各生产厂,采购管理处,下发各分厂报有关部门,编月度生产计划,月度铁合金需求计划,废钢料采购流程,铁合金采购流程,生产作业计划,小修备品备件、辅助材料的采购流程,协调生产,进行生产,综合计划部,编制各部门月工作计划,月度备品备件辅助材料需求计划,1.营销管理处每月合同截至日,2.制造部计划安排,3.生产厂每月(旬)的作业计划安排,4.材料供应的每月(旬)采购计划,5.对生产厂的生产均衡性考核指标,以上五条都是影响生产均衡性的重要因素,而解决这些问题的关键是统一的计划与考核的协调职能建立,单个产品的实际生产周期并没有部门进行过细致的测算,交货周期的压缩应有一定空间,技术部只对每一单台设备和单个工序的理想时间测算出的产品生产周期,而没有进行考虑各种影响因素后的实际产品生产周期的精确

      9、测算,原料、备品备件采购与供应的不确定性导致一些生产环节停工待料,使本来就不确定的交货期变得更加不确定,生产厂仅仅按照规定的产品交货期被动执行,由于有交货期完成情况的考核,为了本厂利益,在保证本厂生产任务量完成的情况下,总会尽量延长产品交货期,生产部目前只有根据经验制定的交货周期,缺乏可靠的依据,不能更好地满足客户日益提高的要求,制造部,技术部,生产厂,物资供应处,由于缺乏可靠的依据制定生产周期与交货期,虽然有不同版本的生产周期与交货期表,但仍缺乏一个可执行的生产周期与交货期表,使营销处在承诺客户的交货期时不得不人为延长,以确保安全,2.1. 计划的执行与控制,从计划实施的各环节来看,金牛缺乏对各分厂、部门在计划实施中制度、流程的规范与修改完善的职能,计划的编制,计划的下达,计划的执行,执行的反馈,需有部门专门负责,计划编制的方法与流程,各编制单位的职责,各单位计划的协调与整合,各分厂、处室在计划执行中的权力与责任的明确划分,执行的流程,各单位考核的指标,信息反馈的架构与系统,信息流的路线,信息内容的规范,整个计划从编制到反馈的综合管理,制度与流程的规范、定期修改与完善,计划下达的方式,下达计划内容的完整性,不愿意承担责任是由于各部门、分厂责任划分不清、计划任务下达不具体和考核不到位而导致,各部门、各机构之间工作扯皮现象的原因,各部门、机构不愿意承担责任的原因,资料来源:员工调查问卷,责任划分不清是导致不愿意承担责任的 重要原因。如果责任划分清晰,各部门 想不承担其应该承担的责任都不行; 部门例行责任划分清楚,而每月的计划任 务下达的不具体也能导致各部门、分厂推 诿责任 考核不到位是导致不愿意承担责任另一 个重要原因。如果责任明确,而对责任 人的失责没有考核与奖惩,也难以杜绝 不愿意承担责任的事情发生;,生产过程中各环节衔接不佳,生产能力达不到均衡协调的发挥,影响了公司整体生产能力,一炼钢厂,二炼钢厂,初轧厂,棒线材厂,生产能力有限,不能满足后续用

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