某集团有限公司内部发展环境评估报告P

1、在各级领导、工作组的大力支持和相关部门的通力配合下，集团发展战略与“十二五”发展规划项目按计划顺利进行,提交报告： 1、北京JT集团有限公司发展战略规划咨询项目行业研究 2、北京JT集团有限公司内部发展环境评估报告 ,访谈,外部环境分析,内部环境分析,标杆企业研究,第一阶段： 内外部环境分析,第二阶段： 战略规划,版权所有，不得翻印,总目录,第一部分 JT集团整体判断 第二部分 JT集团业务诊断 第三部分 JT集团资源与能力诊断 第四部分 JT集团管控与职能诊断,经过第一阶段的集中访谈及调研分析，正略钧策形成对JT集团公司的总体评价：二个判断、二大要求、六种制约,JT成功进行了业务转型探索，成功孕育出了JT地产，现阶段初步形成了多样化的、具备一定竞争力的城市服务业业务组合 具有深厚的发展潜力，拥有大量优质资产,二个判断,较为传统国有企业管理体制向完善的现代管理体制的转变 各方面的环境要求企业做大做强,两大要求,业务零散，重点发展方向不明确 业务盈利性差，缺乏发展可持续性 人员结构不平衡，企业必须负担结构性过剩的人员，同时缺乏满足未来发展的人才 目前的结构不适应新的业务发展模式的需要 目

2、前的体制缺乏内在和外在的驱动力来驱动企业进行变革 目前的管控体系不能有效对业务运营、战略执行和投资决策进行管控,六种制约,判断：JT成功进行了业务转型探索，初步形成了多样化的城市服务业业务组合,拓展企业发展道路，发展房地产、汽贸、旅游饭店、综合服务等多元化产业 2009年JT集团正式成立 成功孕育JT地产，JT地产分离,1950s-2001年 企业成长期,2001-2009年 业务多元化期,1950s 企业初创,北京市煤炭总公司，主煤炭经营,履行民用煤保供的政治责任，主要经营煤炭燃油等产业 2001年JT恒业有限责任公司成立,2010年 战略决策关键期,需要再次明确发展战略方向与定位 企业业务选择需要进一步明确 企业运营模式需要明确,各板块已经具有深厚的发展潜力，拥有大量的优质资产,现代物流,物业经营,旅游饭店,燃料商贸物流 作为JT具有60年历史的传统产业，承担着首都百姓生活用煤、企业供暖及生产用煤供应的社会职能 汽车商贸物流 2002年成立北京JT开元汽车销售服务有限公司，成为东风雪铁龙销售十强企业 2008年成立北京JT开润旧机动车经纪有限公司，经营二手车业务 商业零售 拥有遍布

3、城区的便民超市、餐饮、家居建材、厨房设备等销售网点,物业租赁 2007年组建北京JT恒业有限责任公司房屋租赁分公司，负责性房产专业经营，拥有近70万平方米可租赁房产 物业管理 2002年成立北京JT物业管理有限公司，具有一级管理资质,北京JT恒业国际旅游饭店管理有限公司负责管理JT集团的饭店业务以及旅行服务 酒店/饭店 JT集团现有宾馆饭店30家左右 下属10家“JT之家”连锁酒店已初具规模 旅行服务 现为提供旅游、机票、会展、酒店住宿一条龙服务的综合旅游服务商,要求一：传统国有企业管理体制在市场经济中体现出来的劣势使得企业急需向现代管理体制的转变,具有特殊的产权制度。使得权利义务关系复杂、模糊 可以超越单纯的商业利益目标。由于国有企业被赋予超越商业利益之外的其他目标，很可能削弱其市场竞争力 有特殊的融资渠道，包括财政拨款、国家银行贷款、国家向国际金融市场进行主权性融资（发行主权债券、接受外国政府贷款）等。按如此特殊的方式进行融资所建立的国有企业，如果没有有效的方式来确保资产安全，国有企业的资产流失就会成为一个严重的问题。而如果实行严格的决策程序虽然有助于保卫国有资产的安全，但为此却必

4、须付出一定的代价，限制了企业的自主决策权也就降低了企业责任自负的义务；限制了国有企业利用一般企业可以采用的某些灵活的市场竞争方式和手段。 具有较高的信誉和稳固性。国有企业具有很强的退出壁垒，这导致两个不利的后果：一是减弱了国有企业经营者和劳动者的竞争压力和危机意识，企业效率不高。二是使国有企业的产业结构调整更为困难，国有企业对市场变化的适应性不强。 与政府有天然的“血缘”关系。可以获得垄断经营的优势，但垄断国企做大易，做强难，抗风险能力差几乎是通病。,较传统国企体制,完善的现代管理体制,改制,企业改制涉及到多个范围，包括对股权结构、治理结构、薪酬绩效等方面的调整,股权结构,治理结构,管控模式,组织架构,管理模式,薪酬绩效体制,要求二：企业面临的政策和企业现状需要企业做强做大,京煤集团为了在国资委系统中占据比较稳固的地位，需要扩大现在的企业规模 身为京煤集团的子公司，需要为集团的增长需求做出贡献,避免被整合； 创造就业机会和人才的发展机会，留住优秀人才； 吸引外界高质量的人才； 接触到强大的联盟伙伴，拓展发展空间； 建立品牌知名度； 接触到外部资本； 内部的利益结构难以调整，必须通过发展

5、增量来解决,外部要求,内部要求,JT需要做大、做强,六种制约之一：业务零散，重点发展方向不明确，造成JT集团整体竞争力难以提升,只有通过内部经营资源整合，才能发挥资源的整体效应，从而提升市场竞争力,JT集团竞争能力难以提升,六种制约之一：各子公司间业务重叠，主业不突出,六种制约之二：业务盈利性差，缺乏发展可持续性。原因主要有盈利模式不成熟、面向市场竞争能力弱、传统业务受限,如300多个网点中很多仅以收租金作为收入来源，其他业务还未形成主导的盈利模式,如旅游业务，在面向市场化的过程中存在没有特色，未进入小众市场等问题,如煤炭板块由于客观因素，传统业务发展受到限制，新的业务尚未进行开拓,1,2,3,业务盈利模式不成熟,面向市场竞争能力弱,传统业务受限,版权所有，不得翻印,六种制约之二：JT集团业务利润率目前较低，表明公司目前盈利能力尚需提升,注：利润总额=业务利润+营业外净收入,2006-2009年JT集团公司业务盈利情况,单位：万元,六种制约之三：人员结构不平衡，企业必须负担结构性过剩的人员，同时缺乏满足未来发展的人才,人才结构性过剩,高级技术专家逐渐老化,人才储备后劲不足,优秀管理人员

6、和市场营销人员比较缺乏,主要问题,招聘规划的适用性、科学性有待提高； 人员的总体业务水平有待提高，导致出现人员虽多，但可用之人缺乏的结构性过剩现象； 高级人才队伍逐渐老化，现有的经验丰富的人才很大一部分将在未来几年中相继退休，后续力量的补足问题日益突显； 具有扎实的技术功底和丰富的市场经验的优秀销售人才也相当缺乏，影响销售与管理的提升；,出现人才断档现象,六种制约之四：目前的组织架构不适应新的业务发展模式的需要,组织结构,职权结构 JT对于关键部门的负责人应予以更大的权限，但目前JT没有完善约束与问责机制，使得在工作中信息沟通不够顺畅，战略、决策难以得到高效执行,职能结构 各职能部门协调沟通不够；在公司运营管理上，部门间的配合还不够流畅，工作流程中的职责划分还有需要改进的地方。职能的权责设置有不科学和不合理的地方,层次结构 JT集团结构性的人员过剩与员工的专业化能力较弱直接影响了企业的管理幅度,业务结构 JT目前多家分公司的业务存在严重的重叠现象，导致资源分散、成本费用高、信息沟通困难以及难于管理等问题,版权所有，不得翻印,六种制约之五：目前的体制缺乏内在和外在的驱动力来驱动企业进行变

7、革,进行体制改革 建立符合市市场经济要求、具有企业管理特色的激励与约束机制 建立有效地问责制度，规范员工行为，实现权责的统一,企业制度,竞争与危机意识,现状,方向,大力培养员工的竞争意识，使员工进入到市场经济这个大环境中 培养员工的危机意识，使员工切身感受企业发展与自己的关联性，使员工具有正确认识自己、辨识危机并能独立处理危机等能力,缺少有效的激励机制 缺少问责制度 使企业缺乏迫使其进行变革的外部驱动力,员工缺乏竞争意识 对于自身与市场竞争无危机意识 使企业不能高效运作，缺乏变革的内部驱动力,六种制约之六：目前的管控体系不能有效对业务运营、战略执行和投资决策进行管控,管控主体,管理模式,权限分配,组织构架,职责分配,在同一个业务决策上同时存在多个管控主体,考核,沟通,管控与组织体系,分公司定位不清 子公司控制不合理,权限分配与管理模式不匹配，战略与投资决策不能有效执行,老化，职能式构架,存在不科学不合理问题，职责调整机制缺乏，使业务运营的发展受到限制,缺乏正式和横向的沟通渠道和机制,考核体系有待完善，责权利有待统一,通过比较可以看出，JT目前还是较为典型的职能式组织模式，缺乏流程化管理

8、模式的市场导向、部门协作和高效率,版权所有，不得翻印,总目录,第一部分 JT集团整体判断 第二部分 JT集团业务诊断 第三部分 JT集团资源与能力诊断 第四部分 JT集团管控与职能诊断,各板块业务核心观点提炼,燃料业务,JT集团的燃料业务主要由燃料公司负责，分为煤炭业务与成品油业务 煤炭与成品油业务较大，成品油业务发展较快，但煤炭业务近年来有所缩减 在煤炭业务方面，积累了多年的经验，拥有的政策的支持，上下游资源都具有一定的规模，但同时也存在盈利性较弱，人员出现断档等现象 在成品油业务方面，规模扩张较快，有网点与仓储运输等优势，但在扩张的同时也出现资金与资源跟不上的情况，且盈利水平也较弱,汽贸业务,JT集团的汽贸业务主要由JT开元汽贸承担，近年来发展良好，形成了多元化的业务模式 汽贸业务的规模扩张迅速，营销能力与售后服务很强，盈利性也较好，在2007，2008年连续荣获东风雪铁龙授予的全国十强称号 在业务快速发展的同时也出现人力资源不足的情况，对汽车厂商的选择也应更加慎重，同时需要资金与资源的支持,各板块业务核心观点提炼,物业经营 管理业务,目前JT集团在物业租赁管理业务上具有较大规模，

9、有着较好的出租率，但收益方面依然存在提升的空间； 目前规模上内部扩张的空间变小，发展受到限制； 物业资源分散，数量大，但大部分规模偏小； 在经营方面，有一定的盈利能力，能提供稳定的现金流，但资本运作能力偏弱；同时也应该培养和引进专业人才，努力发展自身品牌； 物业管理取得了不错的成绩，但面向市场化的程度较低，内部扩张的空间也变小；,旅游饭 店业务,目前JT集团的旅游饭店业务主要有饭店经营管理、航空服务、出租汽车服务、旅游会议服务 旅游饭店板块的利润主要来自于宾馆饭店；其中，JT海博大酒店、JT绿洲大酒店与JT之家连锁酒店的盈利性较好 在经营方面，有一定的管理经验，但缺乏相对专业的酒店管理人才，同时也应进一步提升自己的品牌知名度 目前系统内整体的旅游资源协同度还比较低，还为形成集约化、品牌化运作,版权所有，不得翻印,物流板块内部环境分析 物业经营板块内部环境分析 旅游饭店板块内部环境分析,目录,现代物流业务 燃料物流业务 汽贸业务,版权所有，不得翻印,现代物流业务：JT集团目前在京南物流基地可用的土地面积共有8各地块约1495亩，其中有部分已出租或转让,京南物流基地主要功能定位：公铁联运枢纽中心，商品配送中心，钢材与建筑材料交易中心 面积：位于京南物流基地的土地面积为1495.09亩，占整个物流基地面积的1/3左右 地块情况：地块较为分散，共有8个地块，主要有： 1.包括已转让给北京城市动力仓储有限公司(京煤集团与普洛斯合资公司)土地302.19亩 2.入资到昊煜工贸有限公司土地883.52亩 3.没有土地证的土地53.03亩；出租给广本、路海源公司、再生资源公司的土地256.35亩。 管理：土地使用权人为北京矿务局达兴工贸公司，土地主要由达兴公司负责经营管理，达兴公司有在岗人员159人,版权所有，不得翻印,现代物流业务：目前8个地块中有两块配有铁路专用线与库房、装卸设备等；3块地租用或转让，并有部分闲置,版权所有，不得翻印,现代物流业务：JT集团经营网点共有342处，其中燃料网点42处，超市网点12处，仓储、厨房设备、汽贸网点10处，其它经营网点278处。面积达百万平方米，经营触角直达与老百姓生活紧密联系的领域。,版权所有，不

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