酒店管理会所__企业营销模式的创新思维

1、营销模式研究营销模式研究 2011/10/81 一、不确定时代的开始一、不确定时代的开始 2011/10/82 不连续性 不可控 持续突变 复杂多变 2011/10/83 机会存在于未来变化之中 未来并不存在于现实之中 事物在变化之前并不变化 唯一不变的就是一切都在变 2011/10/84 组织必须依靠内在的统一决策能力 依据价值，而不是事实进行决策 进行面向未来的整体决策 2011/10/85 需求的不确定性 竞争的不确定性 非理性因素 2011/10/86 依靠企业自身力量 不断超越竞争对手 2011/10/87 在于响应市场的速度 （两个猎人的故事） 在于争夺市场的能力 （两个强盗的故事） 2011/10/88 企业缺乏的不是机会而是能力 1.如何有效地整合营销资源 2.不断提高系统效率的来源 3.不断提高核心竞争能力 确立基于资源的营销战略 2011/10/89 2011/10/810 产业社会的唯一原则是效率；高效率的实现企 业的使命目标 泰罗的效率来源（点）； 福特的效率来源（线）； 新世界的效率来源（面）； 结论：90%以上的效率来源于系统，总体优势 不仅仅从部分经营活动

2、中来，更重要的是从部 分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动 的整和中来。 2011/10/811 以金融运作/商品运作打通流通领域 背离消费领域 缺乏对经销商的支配力 过量存货与排空力弱化并存 2011/10/812 生产领域 流通领域 消费领域 速度=通过三大领域时间 2011/10/813 卡西欧方式的应用 变款式 变产量 变价格 以速度冲击规模 2011/10/814 在产业价值链中确立地位 确立不可替代的地位 确立不可替代竞争地位 2011/10/815 上游资源 中化国际 化肥 农药 分销零售丰乐/中化 国际岛 下游客户 2011/10/816 单一仓储结构/功能 沉重的负担 （土地税金、人员工资、资产折旧） 健全功能（购运储销） 配送中心（水泥、混凝土、预制件、建材） 2011/10/817 三、从线效率到面效率三、从线效率到面效率 2011/10/818 降低销售重心 掌控渠道终端 争夺客户剧烈 成本费用趋高 利润空间锐减 以来先进流量 2011/10/819 销售收入产品成本 销售毛利 2011/10/820 控制成本主要因素 加强存货管理 市场预测能力有限 外部环

3、境动荡 时间与空间转换 2011/10/821 生产驱动转向市场驱动模式 间接经营转向直接经营模式 2011/10/822 一类生产方式 二类生产方式 三类生产方式 2011/10/823 材料库 前工序后工序交货 定货 2011/10/824 材料库 前工序 后工序交货 定货 零件库 2011/10/825 材料库 前工序后工序 零件库 交货 定货 成品库 2011/10/826 研产销的价值排序 产销矛盾 深度分销模式的选择 2011/10/827 TCL公司 补货 付款 区域分销商 补货 付款 零售商B零售商A零售商C 派出理货员 1、促销 2、理货 3、推广 4、信息 派出业务员 1、指导 2、帮助 3、约束 4、激励 2011/10/828 业务员 零售商分销商目标任务 业务员 TCL战略争夺市场 深度分销模式基本要素 2011/10/829 TCL库TCL库 TCL库 申请补货申请补货 前配送 后配送 购买 销售 分布式供货方式示意图分布式供货方式示意图 2011/10/830 挣钱的力量源于强似对手的方式 挣钱的方式是简单的 （理发师按摩小姐） 然后不断复制有效的方式 （

4、复制是生物进化的秘密） 2011/10/831 四、营销模式的选择四、营销模式的选择 2011/10/832 失败与失效的逻辑 北京交通的系统失效 2011/10/833 瑞典小男孩英格瓦的一分差价决定成败的经商哲学（效率观）； 经营零售，为消费者提供价值，避免单纯价格战； 运用设计能力降低生产与运输，乃至销售成本； 运用设计能力，确立商场品牌扩张力，进而，OEM与ODM组货能力； 形成独特的一组经营活动的组合方式，形成宜家经营方式（参阅 图）； 确立起宜家家居的使命，成为家居市场独特的供应者、采购者、设 计者与创造者； 结论：依靠系统有效的一组相互加强的经营活动，完整表达出统一结论：依靠系统有效的一组相互加强的经营活动，完整表达出统一 的企业使命的企业使命。 2011/10/834 有限的 顾客服务 低生产 成本 组合式 家具设计 顾客自选 顾客自己组装现场的大量贮存 有限的销 售人员 未来购买 增加的可能性 在生产成本 上集中的家 庭设计 能够解释的 目录、富有信息 的展览及标签 易于运输 及组装 “未装配的” 配套元件组装 易于生产的 广泛多样化 有巨大停车场 的郊区现场 顾客自

5、己 运输 高速通行的 储运仓库 更多的 即兴购买 库存中的 大多数商品 年周转库存 从长期供给者 的100的外购 2011/10/835 形式形式问题问题优点优点 区域多家代理（生 产企业在一定的市 场范围内选择多家 批发企业代理分销 自己的产品） 例如，新飞、容声、 长岭等冰箱品牌在 一些省份区域内选 择多家一级经销商。 经销商在产品配送、终 端促销、精心做市场等 方面有内在冲力和外在 压力。 有利于铺货率的提高， 网络的拓展，销售政策 的下放和销量的提升。 多家批发商为冲量而竞 相压价倾销，导致市场 价格混乱，失控。 区域内窜货严重，渠道 成员冲突。 对违反价格政策的经销 商不敢得罪。 经销商利益难以保证， 忠诚度差。 案例：解决问题的格力 模式。 2011/10/836 形式形式问题问题优点优点 区域总代理制模 式（在每个销售 商所管辖的区域 内分为多个区域， 除一级市场的大 零售商从公司进 货外，每个区域 设一个独家代理 的一级批发商） 有利于渠道管理（发货、 价格控制、终端市场、 广告促销） 保证分销商利益，分销 商积极性高，努力将代 理品牌作为主推品牌 利于售价的控制和防止

6、 区域内窜货 厂家在区域内依赖于分销商，容易受批发 商要挟 分销商缺乏竞争压力，导致将营销目标从 重销量导致重利益，努力获得最大自身利 益，从而导致下级经销商利益受损，不利 于提高铺货率，不利于终端网络市场的渗 透力和销量提高。 某些有实力的零售商因为与总代理有旧怨 而不愿经营该品牌。 解决问题的模式：合理确定总代理商的销 量任务，防止总代理商截流能源。通过深 入终端，掌握终端信息及终端市场控制， 来避免受制于经销商。 2011/10/837 1、无欠款销售 2、深度分销 3、公司加农户大户加散户 4、综合服务提供商 （品改、饲料、防疫、养殖、 治病、销售、资金、原料） 2011/10/838 种猪种猪 繁殖、育肥繁殖、育肥牲猪流通牲猪流通屠宰加工屠宰加工 种猪场养殖户猪贩子肉联厂 信用社 政府 饲料企业 原料高 兽医站 经销商 服务为目的 获利为目的 2011/10/839 重猪场 饲料企业 政府 兽医站 养殖户 原料商 信用社 经销商猪贩子 良种 资金 资金、 信息 饲料 防疫、治病 出栏 资金、流通 原料 2011/10/840 良种 原料 资金 出栏资金、流通 防疫、治病 资金

7、、信息 服务 打包 B饲料：养 殖业综合 服务提供 商 种猪场 兽医站 原料商 信用社 经销商猪贩子 政府 养殖户合作社 以信息为纽带组织 资源 2011/10/841 深度营销系列培训深度营销系列培训 2011/10/842 一、前言 二、深度营销理论基础 三、深度营销基本思想 四、ARS战略介绍 五、结束语 2011/10/843 现代管理学之父德鲁克： 任何组织要想取得成功，就必须拥有一套自 己的事业理论 一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的 企业，而没有灵魂的企业是难以胜出的企业 2011/10/844 二、深度营销理论基础 2011/10/845 扫描企业所处的外部环境，设计出一扫描企业所处的外部环境，设计出一 套清晰、有效的事业理论确定企业的套清晰、有效的事业理论确定企业的 使命、愿景和其核心竞争力。使命、愿景和其核心竞争力。 第一，组织对其所出环境的假设第一，组织对其所出环境的假设 第二，组织对其特殊使命的假设第二，组织对其特殊使命的假设 第三，组织对其完成使命所需的核心第三，组织对其完成使命所需的核心 竞争力的假设竞争力的假设 2011/10/846 外部环境的假设决

8、定了公司的利润来源。外部环境的假设决定了公司的利润来源。 公司使命的假设则决定了哪些结果在公司公司使命的假设则决定了哪些结果在公司 的眼中是有意义的。换言之，即从总体的眼中是有意义的。换言之，即从总体 上他们认为自己应该上他们认为自己应该 为经济和社会做出什么样的贡献。为经济和社会做出什么样的贡献。 核心竞争力的假设说明公司为了保持自己核心竞争力的假设说明公司为了保持自己 的领导地的领导地 位所必须具备的特长。位所必须具备的特长。 2011/10/847 市场进入集约化发展阶段，竞争加剧 客户需求的个性化趋向 企业大多在产品和服务上差异化的能力有限 零售终端争夺的本质 对渠道的依赖性 对降价促销的依赖性 2011/10/848 流通业的发展相对滞后 市场环境快速变化，难以预测 （不连续、不可控、持续突变、复杂多变） 营销环境中的独立变量 需求的不确定性 竞争的不确定性 非理性因素 在这种环境下，企业赢得市场竞争的关键是什么？ 2011/10/849 价值链是指企业在研发、设计、采购、生产、营销服务和生产辅助 等过程中所进行的一系列价值创造、价值实现活动的集合。 各活动在增值过程中的作用

9、并不是平等的，那些创造价值较高的、 决定性的环节称为价值链上的关键环节。 价值链有三个要点： 每项活动都能给企业带来（有形、无形的）价值。 企业各项活动之间都有密切联系。 不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外 部活动，如与供应商之间关系，与顾客之间联系。 2011/10/850 研发 人力资源管理 采购 企业基础设施 内部后勤 生产活动 市场营销 外部后勤 服务 利利 利利润润 润润 2011/10/851 企业价值链在产业中的延伸关系体现为产 业价值链 供应商 价值链 企业 价值链 渠道 价值链 买方 价值链 2011/10/852 价值链系统分析包括两项内容： 1、分析企业价值链与为自己提供前项（企业供应商）或后 项（渠道、客户）活动的价值链的接口。 2、将企业的产业价值链系统与竞争对手的产业价值链进行 对比分析。 企业与对手的竞争不但表现在各自的价值链效能上，还表现 在双方在与供应商、渠道和客户等产业价值链连接的效率上。 企业只有在价值链系统整体价值高于竞争对手时，才能在市 场上表现出更高的竞争力。 2011/10/853 大多数企业没有产品或技术的核心竞争力 成熟产业中技术壁垒下降，消费者成熟度提高 单一竞争要素的优势同样需要通过整合获得系统协同效率， 越来越不依靠单一的要素获得竞争优势。 专业分工细化使产业价值链各环节联系更为紧密 现代企业竞争的实质是某种意义上讲是各竞争企业参 与其中的产业价值链之间的竞争。 2011/10/854 整合优化企业价值链运作效能，获得自身竞争优势 加强企业价值链内部协同和深化产业价值链上、下游关系，整 体、 快速响应市场需求 改善用户价值链，获得有效的差异性（降低其费用或提高其效 能） 构建管理型产业价值链，获得产业链各环节的系统协同效率 （专业分工的电效率和企业间协同的系统效率，马狮公司） 改善下游渠道价值链运作，获得高效的分销效能（TCL） 2011/10/855 获得竞争优势的企业不但要关心对自己价值链的培养， 而且要关心对供应商、渠道和客户价值链的培养。 企业核心竞争力的来源： 提高企业价值链效能的核心能力 提高产业价值链系统效能的整合协同能力 2011/10/856 1、提高价值链运作

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