《薪酬管理》(第三版)刘昕

1、.,薪酬管理（第三版）,中国人民大学公共管理学院 组织与人力资源研究所教授、博士生导师 刘昕 2011.03,.,第一章：薪酬管理总论 第二章：战略性薪酬管理 第三章：职位薪酬体系与职位评价 第四章：技能与能力薪酬体系 第五章：薪酬水平及其外部竞争性 第六章：薪资结构设计 第七章：绩效奖励与认可计划 第八章：员工福利管理 第九章：特殊员工群体的薪酬管理 第十章: 薪酬预算、控制与沟通,课程大纲,.,第一章 薪酬管理总论,.,开篇案例中央电视台节目主持人的薪酬,CCTV朝闻天下主播赵普： 自己的月薪实际不足6000元，其中基本工资2968.31元，加上朝闻天下一个班200元，上满半个月是3000元，加在一起不足6000元！自己之所以曝工资，是对最近网上热炒的“央视主播月薪20万以上”的回应。,.,开篇案例中央电视台节目主持人的薪酬,赵普表示：网友有疑惑并不奇怪，这些误会在央视内部同样存在。柴璐从中文国际频道转到新闻频道前，曾就收入问题问过赵普，得知赵普月薪后她就表示不相信。,朝闻天下和第一时间同为早间节目，我们一个班是200元，他们一个班是800元。为什么会造成这种差异，到目前为止我们还

2、没有得到过权威解释。,.,开篇案例中央电视台节目主持人的薪酬,经记者了解，央视是国家事业单位，新闻主播的收入不会高的离谱。但央视的主持人考核制度其实和公务员制度没有什么区别，都要评职称，只是没有行政级别而已。,不少网友认为，央视主持人月薪不高，却可以靠“走穴”获得相当丰厚的报酬。但央视前著名节目主持人赵忠祥表示：“央视对主持人出去参加活动的审查是非常严格的，需要层层报批，时间往往要半个月以上。”,.,第一节薪酬的相关概念和主要功能,.,薪酬的演变过程,基本薪资 浮动薪资 奖金 高层股权,基本薪资 职位描述 职位评价,基本薪资和浮动薪资 股权 奖金 福利,薪资(含股权) 福利 工作体验,构成,全面报酬 Total reward,全面薪酬 Total compensation,薪酬 Compensation,薪资 Pay,.,什么是报酬？,报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬 。,.,什么是薪酬？,薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬

3、和浮动薪酬两大部分。,.,总报酬的构成,.,薪酬的功能,.,薪酬发展简史,.,Worldatwork的全面报酬体系,.,第二节薪酬管理及其面临挑战,.,薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系,.,薪酬管理的重要内容及其决策,.,薪酬管理中的若干重要决策,薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。 薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。 薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。,.,薪酬管理的基本流程,.,第二章 战略性薪酬管理,.,开篇案例联想的国际化及其薪酬变革,自联想收购IBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本 土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆 2175万港元高薪再一次把

4、公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。 “这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美 国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然 从收购IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生 了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？”,.,开篇案例联想的国际化及其薪酬变革,高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175万港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增12.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。 联想收购IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。,.,开篇案例联想的国际化及其薪酬变革,员工薪酬国际化需要软着陆 联想收购IBM PC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBM员工薪酬在3年内(至20

5、08年)不变。据原IBM员工透露：以基本工资计(不加奖金、员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。 显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满足原IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。 联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想员工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体系上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。,.,第一节战略性薪酬管理与企业战略,.,战略性薪酬决策的内容,在人力资源战略中的地位：经营战略与文化 竞争性：市场定位 内部结构：技能、职位 员工的贡献：加薪依据 管理：透明？保密？,.,战略性薪酬管理与企业竞争力,.,战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求,.,战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求,.,薪酬战略与公司战略的匹配,公司战略,稳定战略,成长战略,风险分担 （浮动薪酬） 时间导向 薪资水平（短期） 薪资水平（长期） 福利水平 薪酬决策的方式

6、 薪酬决策的分析单位,低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位,高 长期 低于市场水平 高于市场水平 低于市场水平 分散的 技能,薪酬的战略维度,.,创新者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,产品领袖 向集中的客户化和创新性产品转移 缩短产品生命周期,奖励在产品以及生产方法方面的创新 以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述,偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人,创新者 提高产品复杂性，缩短产品生命周期,经营策略,.,成本领袖的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,一流的操作水平 追求成本有效性的问题解决方式,重点放在与竞争对手的成本比较上 提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重 强调生产率 强调制度的控制性以及具体化的职位描述,用较低的成本做较多的事情,成本领袖 以效率为中心,经营策略,.,以客户为中心者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,紧紧靠近客户 为客户提供解决问题的办法 加快营销速度,以顾客满意为奖励的基础 由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价,取悦顾客，超越他们的期望,经营策略,以客户为中心 提高客户的期望,.,第二节从传统薪

7、酬战略到全面报酬战略,.,传统薪酬存在的一些问题,1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。 2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职 能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职 位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。 3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来 的金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。 4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或 服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。,.,全面薪酬管理战略的基本理念,以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性； 以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪； 风险分担的伙伴关系而不是既得权力； 弹性的贡献机会而不是工作； 横向晋升而不是纵向的职业发展通道； 就业能力而不是就业保障性； 团队贡献而不是个人贡献。,.,全面薪酬的构成：基本薪酬,基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅将员工与组织联系在一起，同

8、时还能起到鼓励团队合作的效果。,在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。,.,全面薪酬的构成：可变薪酬,它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。 它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式。 能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。 在企业经营不利时有利于控制企业的成本。 以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。,.,全面薪酬的构成：福利,弹性福利计划。 福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织。 为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。 必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。 受益基准制养老金计划（DB）可能会被利润分享计划（或缴费基准制的养老金计划，DC）所代替。,.,全

9、面薪酬战略的内涵或特征,战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。 激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。 灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。,.,全面薪酬战略的内涵或特征,创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管理措施。 沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。,.,IBM的薪酬战略支持其新战略,改革前经营环境 大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部一致性：精心设计的职位评价计划清晰的决策层级不解雇政策 原有薪酬体系的特点 （1）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档次上，而不考虑外部市场的情况； （2）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括5000多种职位和24个薪资等级； （3）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小； （4）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。,.,IBM的战略

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