6sigma(ppt72)精编版

1、,6推广的指数增长： 始于1987年，Motorola. 在航空工业、化学工业、电子工业、 冶金工业、服务业等行业发展。 从美国传播到欧洲和亚洲。,全球化,服务,电子商务,六西格玛,GE的四项增长的战略活动，摘自GE1999年度报告,质量的三个要素,顾客（customer） 过程（process）:为了顾客,在重复的流中把输入因素转化为输出因素的一个或一系列活动. 员工（employee）,过程性能与成本,传统理论： 1、过程性能越好，成本越高； 2、过程性能最佳成本位于预防和评估成本等于失效总成本的点上。 Motorola经验：过程性能越好，或缺陷越少，预防和评估的成本以及失效的成本越低。 “内部成本节省1美元至少使总收入增加5美元”,基本原理,6的核心目标是改进过程(Process)的性能。核心目标的基本原理是瞄定公司的收入报告，并且是双重的。首先，削减成本，对底线有贡献；其次，增加收入，对顶线有贡献。 6削减成本，是通过更好的过程性能实现的，而不是靠减员！ 基本原理：底线基本原理、顶线基本原理、扩展的基本原理。,底线、顶线,底线（Bottom Line）：公司在一个给定的时期内的

2、净收益或利润。 BL=收入-费用 费用一般分为两部分：出售货物和服务的成本，一般包括直接材料成本、直接人力成本和制造营业间接成本；周期性成本，包括：销售费用、一般和管理支出、利息支出和所得税支出等。 顶线（Top Line）：真实表达顾客对企业满意的收入。总收入水平基本上是由市场份额和公司销售产品的价格组成，这两项在很大程度上，都取决于顾客的满意程度。,过程,概念模型：y=f(x) y代表结果变量（过程或产品的性能），x代表（控制因素中的）输入变量。 一个或多个特性y可以被测量。 找出能够改进y值的各x值。,过程特性,连续特性：用连续坐标进行测量，给出连续数据。如：长度、时间、温度等。 离散特性：基于计数进行测量，给出属性数据。如：符合/缺陷、通过/失败等。,过程性能改进三角,过程的三中基本度量：波动、周期时间、产出 波动、周期时间、产出是头号的改进机会，而波动位于核心 可以用对波动的测量评价过程周期时间和产出，且波动是唯一通过改进总是对其他两个方面产生正面影响的因素,过程特性的波动,不管是否测量，任一特性总是波动的。 测量时，波动可以通过用最吻合观测值的分布进行图示和统计分析。 波动

3、有无数个来源。两种类型：普通原因和特殊原因。,波动原因类型,普通原因：过程内在的，除非改变该过程的设计，否则不能避免随机波动。 特殊原因：是非随机的，相对较少的，但带来时间和结果的不可预测性，并对波动有较大贡献。一般的原因是，由于不同供应商供应材料的质量差别、制造设备的差别、不良测量体系和不适当的教育引起的对过程的干预，等等。 通常，把特殊波动原因从普通原因中分离出来并剔除前者，可以带来改进，而要减少普通原因波动，往往需要改变整个系统。,过程特性的可预见性,休哈特定义过程的可预见性状态为“通过利用过去的经验，至少在一定限度内，我们能够预测现象在未来可以预期怎样变化，就称该现象是受控的。”可预见性通常也称为统计受控。 控制图是用来检查过程性能是否可预见的基本工具，3为判断标准。 只要过程可预见，就没有必要对观察到的上点和下点采取措施，因为这些措施将可能在过程中引入特殊原因。,改进过程性能的三种方法,达到可预见性 减少分散性 改进集中度,波动改进的顺序,（1）剔除特殊原因波动； （2）减少分散性； （3）集中到目标值。,波动的度量（用分布图示）,假设连续特性服从正态分布 统计量：均值和标准

4、差 总体均值 总体标准差 样本均值 样本标准差s 利用样本的数据对总体做出判断,假设离散特性服从帕松分布 测量离散过程特性时样本容量至少为300。 如：通过计算缺陷数，计算dpmo。,过程的控制限和容差限,控制限：3 容差限即规范限：上规范限（USL）、下规范限（LSL） 规范限是基于主管判断的顾客要求。额外成本与之有关。 6使用规范限的假设：过程很多，缺陷数很低。,过程的均值漂移,假定过程集中，短期过程性能测量表明给定时间点的性能。通常表示为尺度值 长期过程性能测量表明长期的波动，由一些短期分布组成，通常以dpmo表示。 本德（Bender）、吉尔森(Gilson)： 均值一般随时间漂移1.5 如果在制造的一个周期内测量，连续数据可能是短期的，如果经过了几个周期，则是长期的。 离散特性数据总认为是长期数据。,波动的额外成本和不良过程性能成本,波动带来额外成本。额外成本由公司、顾客或社会来承担。 有人称波动带来的额外成本为不良过程性能成本。 例：ABB公司将不良过程性能成本分为四类： 交付问题成本、内部问题成本 非制造过程中的非增值成本、设计成本,周期时间和产出,周期时间（Cycle

5、Time）：一个单元完成输入因素向输出因素转换所需要的时间。 产出(Yield)：输入因素有效地用于过程输出的程度。 关注周期时间和产出并不是6 独有的，如：精益制造，企业过程重组等。,底线循环和顶线循环,改进项目应用型式化的改进方法是6 方法的基本活动。 底线循环的四个要素：改进项目，成本，利润，承诺 顶线循环的改进项目，顾客满意，市场份额，收入，利润，承诺,扩展的基本原理,不可能识别或剔除特殊原因波动，造成改进项目中断。此时，需要改变过程或产品的设计。 设计领域可以想象为两层分别的性能和改进三角形成了有关“多敏捷”的第四个领域（设计领域）。,6质量的核心概念,(1) 缺陷（Defect） 缺陷：a)任何对标准或规范的不符合；b)任何导致顾客不满意的因素。 (2) 机会(Opportunity) 机会：产生缺陷（出错）的可能性。 (3)关键质量（Critical to Quality） 关键质量是指对顾客最重要的质量特性。 (4) 变异（Variation）（方差） 顾客看到和感受到的质量差别。 过去，从内往外的思维（站在公司的角度）是基于平均水平或测量的均值。但顾客不是用均值判断公

6、司的，而是通过每个事务或产品感受有差异的质量的。因此说，Our Customers Feel the Variance, Not the Mean. 6质量首先强调的是减少分散性，从而改进过程能力。,6质量的核心概念,(5) 过程能力（Process Capability） 过程能够取得的质量。 (6) 稳定作业（Stable Operations） 保证一致的、可预测的过程不断改进。 （7) 6设计（DFSS：Design for Six Sigma） 6设计指满足顾客需求和过程能力的设计，是一种利用工具、训练和测量的系统方法，可以帮助我们设计满足顾客期望的产品和过程，取得6质量水平。（第四个领域）,6质量的统计量,(1)单位缺陷数（DPU：defect per unit） 单位缺陷数DPU是对质量的通用量度，其公式为 对任何一个检查点都可计算其DPU。DPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度。,6质量的统计量,(2) 百万机会缺陷数（DPMO：defect per million opportunity） 百万机会缺陷数DPMO的公式为 DPMO是对具有不同复杂程

7、度的产出进行公平度量的通用尺度。,计算离散特性DPMO值的例子,例1 职能：财务；产品：财务报表；缺陷：记录不准确；缺陷数：56个；单位：每个条目；单位数：50000；出错机会数：2，则可以计算得 DPU=56/50000或0.001 DPMO=.001*1000000/2=500,计算连续特性DPMO值的例子,ABB公司 变压器绕组： 目标值 60mm USL 61mm LSL 59mm,计算连续特性DPMO值的例子,计算连续特性DPMO值的例子,计算连续特性DPMO值的例子,计算连续特性DPMO值的例子,6质量的统计量,(3) 百万分之比率（PPM：proportion per million） 如：3.4ppm=3.4/1000000.,6质量的统计量,(4) 西格玛（）和西格玛值 在统计学中，是描述变异的程度，即为标准差，指出缺陷发生的可能性。 在6质量中，西格玛的含义： a) 西格玛是对质量好坏的量度：某一过程能产生完美无缺的工作的能力； b) 西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善程度。,西格玛（）,西格玛（）,将1500平方英尺大小的家用地毯清扫到3水平，则有大约

8、4平方英飞的地毯没有清扫干净，但是如果清扫到6水平，则只有针尖大小的地毯没有清扫干净。可见6与3相比，大大减少缺陷，且接近零缺陷。 见表1。,短期目标西格玛值,是短期过程能力指数： =1.0， 不良； =4.0，中等性能； =6.0，世界级。,长期目标DPMO,根据百万机会缺陷数DPMO，可以确定西格玛水平 DPMO作为长期目标,行业基准评价手段,度量西格玛水平是一个行业基准评价的手段,6质量的统计量,6：3.4ppm 一个典型过程可能偏离正常的中心条件1.5。这样基于短期性能数据可以对过程的长期能力作出合理的估计。,6质量的其它重要概念,顾客需求临界值（CCR: critical customer requirement） CCR是对顾客需求信息的量化。它被用作为与组织中过程的输出结果（测量值）相比较的基准。很明显，市场顾客需求发生了变化，一个组织中的过程也就变化。由于顾客需求是动态变化的，一个组织应具有快速响应市场变化的组织能力。因此，相对于动态的顾客需求，有效地测量实时的经营绩效，是6理论的关键问题。,6质量的其它重要概念,项目（Project） 项目就是指在要把事情做好的过程中

9、，设定一个目标，限定开始与结束的时间，并且是一个牵涉到对人、对预算、对质量的管理过程。它本身是一个方法，即把事情做对的方法。 项目运用的范围特别广泛，在任何领域的任何层次，都可以把它贯彻进去。 大项目可以分成小项目。事实上分成小项目比较容易进行，容易看到结果。 生命周期是项目中一个最重要的名词。项目从计划到导入到执行到管控及最后的稽核。这个生命周期可以不是线状的，不是一个做完了再做另一个，它可以同时并进。,6质量的其它重要概念,6专家（Black belt） 6质量理论成功应用还在于培训了专职从事项目工作的人员BBs（Black belts）。BBs的任务包括：在组织的部门中领导项目小组；正规讲授新的策略和工具。提供一对一的指教与帮助；以培训、现场工作、事例研究和讨论会等形式传达新的策略和工具；通过与其他组织的合作发现对工作过程进行改进的机会；使用6策略和工具改进组织的工作过程。 理想情况是，BBs与职员之比为1：100，公司每年可降低成本6%。 更高一个层次的6高级专家称为MBBs（Mastet Black Belts）。MBBs 与BBs之比大约为1：100。 除了MBBs 和BBs之外，还有Gbs（Green belts）。与BBs不同在于，GBs只接受了不完整的与本职工作有关的项目培训，且主要工作时间不花在6项目上。 为了更好地支持项目小组的工作，对许多职员也需进行四天的6工具入门培训。这些职员被称为Ybs（Yellow belts）。 显然，选择和培训正确的人员，以及基于他们改进工作的能力来选择正确的项目，是6工作的重要内容。,6的综合框架,四个要素： 高层管理承诺 有关各方参与 （员工、所有者、 供应商、顾客） 培训方案 测量体系 改进方法：DMAIC,改进方法,DMAIC 由五个阶段组成： 定义（Define）、测量（Measure）、 分析（Analyze）、改进（Improve） 控制（Control）,定义（Define）,确定适当的改进项目 要在诸多潜在改进项目中列出优先顺序，标准： 对顾客有益 对公司有益 过程的复杂性 成本节约的潜力,

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