4109编号农业银行网点转型方案(经典)

1、中国农业银行网点转型方案介绍,硬件转型 夯实基础,标准服务 塑造形象,营销导入 提升技能,IBM软转 提升品质,1,网点软转型导入项目背景,2,网点软转型导入方案,3,网点软转型导入方法,目录,网点软转型导入实施阶段要点,4,3,为了应对行业快速发展带来的挑战，农行提出了“3510战略”，并提出了推动零售业务大发展的战略思考,来源：农行3510战略与发展。战略篇,推进网点转型支持零售业务发展战略,4,5,基于以上战略思考，在农业银行网点转型项目中，结合“以客户为中心”的转型核心，执行六大关键举措提升网点核心竞争力,清分岗位职责、落实岗位考核、 深入践行网点文化,建立以客户为中心的前台销售流程,科学规划网点网络布局，不断提升吸引客户能力,科学配置网点渠道，合理组合功能分区,集中、精简、自动化临柜与后台流程，降低网点负担、提升业务办理效率,明确网点的业务定位、职能定位、客户定位、功能定位,以客户为中心,1,2,3,4,5,6,1,网点软转型导入项目背景,2,网点软转型导入方案,3,网点软转型导入方法,目录,网点软转型导入实施阶段要点,4,6,服务精神,网点软转型导入的模块内容及顺序,前台服

2、务,岗位与绩效,网点定位,内部设计,后台流程,选址,根据零售银行业务战略和客户细分的要求、依据网点能力和成本特性，对网点渠道进行重新定义，包括网点的核心职能、网点类型划分、网点的目标客户群、提供的主要产品和服务,高效的临柜流程与工作模式，上收部分后台作业降低网点作业压力 在不影响风险等关键控制前提下，提高授权与监督效率； 有效支持差异化服务并实现面向销售的目标,根据网点业务特点、服务对象设立相关的岗位，明确岗位职责 培养员工的营销能力，对网点和员工的考核采用科学的分解方式，根据业务流程再造战略要求设立网点关键业绩指标，并分解到各岗位,改进前台服务流程，加强网点服务流程中的营销和销售要素； 针对不同的客户群，定义不同的流程改进侧重点,战略,布局,运营,应用科学、系统的方法对网点网络进行评估和必要的重组优化，包括增 加投资、关闭和新建等,综 合 网 点 转 型,以网点服务精神闭环管理体系为中心，在日常业务中具体落实、执行网点服务精神。,根据具体网点的业务特点、客户特点、人力和柜面资源情况，设计网点布局，合理分配渠道资源；在网点内部设计中以提升客户体验为目标，考虑银行品牌要素CI、客户迁徙和

3、差异化服务、未来业务重点等因素,1,2,3,4,5,考虑客户基础和行业发展趋势，农行应采取做强高端、做大中端、做简低端的客户策略，重点关注中高端客户，并充分挖掘中端客户潜力,客户类型,客户服务策略,高端客户,中端客户,低端客户,做强高端客户，体现农行实力 通过提供专业化的产品和服务满足客户需求，建立长期稳固的客户关系，支撑农行作为大行的品牌形象,做大中端客户，获得规模和钱包份额的增长 从产品/服务/渠道等方面关注中端客户的差异性，充分挖掘中端客户的潜力，并通过强化中端的产品销售和服务提供来吸引低端客户中的潜力客户,做简低端客户，提升服务效率并维持客户基本满意度 在维持客户服务水平的前提下尽可能的降低总体服务成本,服务现状,高端客户是银行实力和竞争力的象征 农行对高端客户非常重视，积极发展私人银行业务和财富中心为客户提供服务,中端客户为农行贡献了较多的价值 农行对这部份客户的关注较少，网点对中端客户的覆盖较少，业务受理上中端客户常常和低端客户无明显区分,低端客户是农行最大的客户基础，但是客户价值非常低，农行的网点资源大部分消耗在为低端客户提供服务,服务目标,客户数量/AUM 客户满意度,

4、客户结构占比 钱包份额,服务效率 单笔交易成本,8,确定不同类型的网点发挥不同的功能，服务不同类型的客户，形成完整的网点服务网络,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,自助型网点 主要位于购物中心或百货商场内部 以提供便利性为主 100%的自助服务 成本中心,交易型网点 主要位于交通枢纽或城市中心 以提供交易型业务为主 较少的产品组合 成本中心,销售型网点 主要位于城市中心或商业中心 致力于产品销售/交叉销售 标准的产品组合 利润中心,旗舰型网点 主要位于城市高端地区 以维护客户关系为主要工作 扩展的产品组合 利润中心 代表了银行的标志和外在形象,综合型网点 主要位于城市综合性区域或城市中心 产品销售和交易型工作并重 全面的服务和标准的产品组合 利润中心,9,IBM及农业银行保密,引导员,厘清网点岗位关系，完善网点岗位职责,网点 负责人,大堂经理,封闭式 柜员,个人 客户经理,会计主管,运营部,开放式 柜员,现场管理 销售管理 客户管理 绩效管理 文化管理,网点大堂管理,执行复杂交易 产品销售 管理少量客户,授权和风险监控,管理个人客户 营销理财类产品,执行指定范围 交易 识别推荐,

5、1,2,3,4,5,小企业 中心,个贷中心,对公客户经理,个贷经理,引导分流 预处理 客户教育,法人客户的 管户与营销,个贷产品的营销 个贷产品的受理,派驻人员,网点正式员工,劳务派遣,支行,10,针对各类型网点落实执行差异化的考核指标,网点 负责人,会计主管,封闭柜员,开放柜员,大堂经理,普通区,封闭柜员,开放柜员,个人高级客户经理,贵宾区,个人客户经理,理财中心,网点 负责人,会计主管,封闭柜员,开放柜员,大堂经理,普通区,柜员,贵宾区,个人客户经理,精品网点,11,加强网点绩效目标管理，引导计价管理回归绩效本质,绩效目标管理 平衡长期目标与短期目标 综合考评组织及员工财务、客户、内部运营、学习发展等多方面指标，是对企业利益和员工利益的共同实现 以岗位角色为出发点，以组织整体目标实现为目的 绩效管理结果是对员工在岗期间的综合评价，可以作为员工晋升、转岗、培养等多方面输入,计价管理 能够促进短期企业目标的实现 是鼓励和引导员工实现财务指标的重要手段，但很难达成企业利益与员工利益的一致性，如单纯利用计价来替代绩效，需要花费大量成本进行高频率计价调整 弱化岗位角色，不设定岗位目标，以“个

6、人直接利益”引导目标实现 计价结果仅用于当期薪酬发放，不适合用于人员管理的其他方面,计价管理是推动绩效管理目标实现的手段之一，但不能将绩效管理和计价等同，更不能用计价管理代替绩效管理 网点绩效应回归“管理”的本质，强化“绩效目标管理”，优化“计价管理”，以实现企业长期发展目标,网点岗位绩效管理的“重心”,网点岗位绩效管理的“辅助实现手段”,计价管理的最终目的是达成绩效目标,12,转变以产品驱动销售为“以客户为中心”的销售，提升客户体验，加强客户忠诚度,13,把握那些能够产生最大效果的体验点，并在流程设计中重点考量,客户识别,需求识别,市场营销,产品推介,业务办理,后续跟踪,Query,满意程度,做得不好,做得好,柜员补充客户联系信息,发现自身需求,获取所需信息,选择服务,交易,长期财务伙伴,客户价值链,客户经理预约客户了解客户需求,调研营销计划及主题 邀请客户参加营销活动 营销活动后安排发送客户后续资料,网点内各岗位间的销售推介,贵宾客户预约服务 临柜前交易服务,客户挽留,联系客户了解情况 实施客户挽留方案 客户降级免费期申请,定期跟踪理财规划 敦促贵宾客户资产到账 客户投诉后续跟踪,

7、提供理财规划服务,理财规划,关系维护,客户经理定期联系客户 建议客户升级，向上推荐,14,突出以“管户”为基础的网点营销流程设计,15,在临柜受理业务之前对部分交易增加预处理环节，衔接柜面流程，提升业务效率，同时带来较好客户体验,身份证及资料复印,电子银行签约 投资理财产品购买 大额无卡无折存款 理财卡功能签约 个人支票兑付 第三方存管签约等,识别引导分流,现金与非现金业务的高低柜分流 推荐优质客户给相应客户经理 挂失业务优先处理 营业现场的维护,回答客户咨询,回答理财产品相关客户咨询 理财卡功能推荐 客户等候时间推荐阅读风险评估问卷 辅导客户使用电子银行和下载证书,个人结算账户开户 贵宾卡客户申请 西联发汇和收汇 国债认购 黄金买入卖出等,辅助查询各类信息,挂失业务，开立存款证明时的帐户信息 黄金买入卖出时金价 销户时账户关联理财信息 基金认购和赎回时基金代码等信息 业务办理手续费查询,本人办理业务的身份核对 残币兑换预检 公检法查询扣划业务分流 销户解约客户的挽留工作,业务预审,指导客户填单 贵宾客户代填单,大堂经理及引导员交易预处理,16,1,网点软转型导入项目背景,2,网点软转

8、型导入方案,3,网点软转型导入方法,目录,网点软转型导入实施阶段要点,4,依据IBM咨询方案辅导培训方法论“C.T.C.A”,对网点进行全方位优化方案辅导与培训,C. T .C.A.全方位辅导,C. Customizing 方案定制,T. Training 全方位培训,C. Check 检查固化,A. Assessment 改进评估,针对需要进行辅导的网点进行现状摸底； 形成辅导模板，根据网点类型与现状对辅导方案进行定制与细化，明确辅导细则； 针对方案特点，决定网点辅导方案层级。,全面培训，针对辅导内容中各岗位使用的部分进行集中培训； 定制培训，针对不同岗位、不同级别进行定制化培训。,方案固化，针对不同岗位、不同流程采取跟踪辅导，针对整体运营采取运作指导等方式进行方案固化； 辅导检查，采取辅导者与第三方结合检查的模式。,辅导前数据收集； 辅导后数据收集与比对； 辅导效果评估，确定辅导后重点改进方向。,将设计方案转化为培训课件，并为选定网点实施针对性的现场辅导，有利于落地并固化设计方案，以快速体现转型效果,设计方案,1. 实施路线,2. 方案定制,3. 现状局限,辅导方案,设计方案按照整

9、体规划进行设计，但具体的实施过程需要分步骤分阶段进行实施。,根据实施路线，定制现阶段详细的实施方案。,充分分析现状局限，适当调整实施方案，制定可以充分体现设计方案要点的实施方案。,可落地的实施方案与培训计划； 设计方案的分步实施路线图。,完整的设计方案,可实施的辅导方案,依据“C.T.C.A”方法论，确定网点软转型导入工作实施步骤,项目启动,网点导入方案定制,网点全员培训,1.1 项目启动会 组织上级行和网点相关人员召开项目启动会，使得分支行相关领导、部室及人员了解整体网点转型项目及本次软转型导入工作的目的、内容、方法、计划等，并获得相关支持协调安排下一步工作。 1.2 确定试点软转型导入项目接口人,网点现场辅导,试点网点总结,2.1 访谈及现状调研 2.1.1 对试点网点上级分、支行进行访谈，了解分、支行网点管理、业务、客户情况等 2.1.2 访谈试点网点负责人，并进行基线调研，详细了解网点情况 2.2 方案细化 2.2.1 确定试点网点软转型导入范围 2.2.2 网点定位设定 2.2.3 网点岗位设置 2.2.4 网点绩效方案 2.2.5 前台流程 2.2.6 后台流程,3.1 确定培训对象 建议网点全体员工均参加 3.2 准备培训资料 网点软转型各模块培训材料 3.3 组织网点员工集中培训 3.3.1 网点转型整体项目介绍 3.3.2 网点定位方案 3.3.3 网点岗位优化方案、 3.3.4 网点绩效管理方案 3.3.5 网点前台流程优化方案 3.3.6 网点后台流程优化方案,4.1 关键岗位重点辅导 4.1.1 与网点负责人沟通岗位绩效方案 4.1.2 与网点负责人、客户经理、大堂经理、低柜柜员沟通前台流程 4.1.3 与网点负责人、低柜柜员沟通后台流程 4.2 现场观察纠偏 4.3 场景模拟演练,5.1 先期试点导入情况总结 5.2 后期转型效果评估,1,2,3,4,5,1,网点软转型导入项目背景,2,网点软转型导入方案,3,网点软转型导入方法,目录,网点软转型导入实施阶段要点

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