丰田的品质体系课件

1、关于品质,品质,制品品质,设计品质 (目标品质),制造品质 (做出结果的品质),服务质量 (价格、交货期、售后服务),为产生这些的工作的工艺品质,（狭义的品质）,（广义的品质）：工作的质量,（）品质是什么？,品质是“客户”的！ 站在客户、当事人的立场上对事物进行判断是不 许可 客户的期待度：多变、零散 品质公司规格 生产性成本是公司的自身的考虑,品质是谁的？,客户第一品质第一,1万件中发生1件的不良发生率是无法避免的 虽然吻合公司基准、为什么还会产生不良 从公司角度的考虑方式,什么支持着丰田品牌的形象 全球品牌观察数据显示,从语言联想的品牌,制品品质 ,信頼感 ,位,丰田 ,丰田 ,位,奔驰 ,奔驰 ,位,本田 ,本田 ,品质、信赖性的品牌效应是丰田的经营资源,制造部本来应做的事情 品质的维持管理 作出优秀品质制品的基本条件 按照图纸做的话、就能作出好东西制品设计 如果遵守已被决定的条件、就能作出好东西设备工程设计 按照M维持管理（日常管理）,（）根据工程的维持管理、不要出现不良 尽早感知异常、使不良在发生之前就做到防止 根据检查、不要让“坏东西”流出 （）变化点管理,关键词,不良和异

2、常的不同？ 工程管理和检查的不同？,（不良）脱离规格 （异常）不是不良、而是使工程变成无法正常运行的状态,【在管理图中出现异常的例子】,不良和异常的不同,工程管理和检查的不同,【工程管理防患于发生】,【检查防止流出】,不良情报的反馈,自工程完成活动两种丰田生产方式支柱之一的“自动化” 不制造坏东西。在设备或作业中发生异常时、 停止生产线,保证方法,用语要点,“停止”是什么？ 所谓后工程是客户？,关于“停止”,“停止”的意义、 不将不良品流入后工程 集中相关人员追查原因根本对策,关于后工程,后工程：影响自身工作结果的工程 使后工程乐于接受自己的工作成果。 不给后工程添麻烦 完善本工程的品质 本工程的完结 要点：积极消除后工程的潜在意见,所谓本工程要素！,用现有情报、制造最优良品的基本要素,本工程要素,设计要素,制造要素,生技要素,设计要素,生技要素,无法制造次品的构造 让作业者判断良否的构造 易操作的构造,条件明确有工程能力 不发生误次品、工程遗漏等的工程设计 产生不良品时、自动停止生产线与设备的 生技构造 维修基准明确,设备,物,方法,人,确保每个部品的精度品质,制造要素,可判断自己的

3、作业与制品的良否,只要按照作业标准、谁都能够做出与目标一致的产品,生技要素,本工程要素的环状构造,人肯定会犯错。 为极力减少这种可能性 对于设计生技，为“品质的易造性”而进行的改善 能充分提出意见的体制是重要的,做不到没办法 如做不到（从设计生技）不能轻易接受的蜕变,管理项目的选定,本工程要素管理项目 管理项目、 在本工程要素中有必要时常观察有变化的、恶劣的项目 及有必要确认是否为正常状态的项目,本工程要素,管理项目,作为变化应抓住的标准项目（例）,责任者变更,年休、离职,一时性离职,短期性离职者复员,间休、午休,各班始业时、终业时,日常变动项目,突发项目,接受帮助,工作更替,工程变更,生产节拍变更,突发年休,作业中断时追踪确认,生产线停止与再启动,人 Man,增能新设,模具变更,模具更新,工具/夹具/刀具的变更、交换,保全定期点检,安全联锁装置的变更移设,设备移设,修理,改造,新设/更新工事,设备故障、设备异常,设备、工具M,工程Method,物Material,储备物品、 先行物品发生流动的 场合,辅助材料的变更,材料变更,原料变更,设计变更,异常处置,追踪式点检/ 追根源点检,因

4、误欠品不得不 流动时,工程变更,条件变更,加工法变更,循环时间变更,生产节拍变更,生产线变更,季节变动,条件设定失误后的追踪,准备事物追踪,工具/夹具/刀具的劣化、破损,工具/夹具/刀具的故障,有工程能力,维持管理变化点管理,日常管理项目的选定管理,没有工程能力,检查核对（检查）,自工程要件的明确化,检查（检查核对）的必要性,检查核对,制品的品质管理的 前提条件,重要特性的情况下 即使有工程能力,检查也是不可缺少的,用语要点,所谓检查,所谓检查、 将物品以某种方法测定的结果与判定基准比较,使不良品不流入后工程,防止流出,高信赖性的流出防止活动要点 作业完成后,在尽可能近的工程中确认 对于要求品质特性,尽可能直接观察,实施全数检查就没有问题了吗？ 检查是万能的吗？ 根据不同场合,有些仅能观察到某些断面 存在“一时仅能观察到好的一面”的情况 例如、 喷淋测试密封胶条的安装 中途塞入,由于新胶条弹性好,试验评价OK, 在市场上胶条劣化,稳定后发生漏水 导通测试电子部品的焊锡 焊锡量不充分导通测试合格。 在市场上由于连续增加电力负荷导致断线 虽然某种程度上可以放心,但有无法保证的情况 不仅仅依

5、赖检查、“提高本工程完结的完成度”是十分重要的,全数检查与抽样检查的正确使用区分 抽样检查采用条件 ）部品可成批处理的项目 ）某种程度上允许混入超过基准的制品的项目 ）可随机抽样的项目 ）有工程能力的项目 上述 有一个不能满足也要进行“全数检查” 例如、 重要特性部品 ： 不能允许不良品混入的部品,用语要点,所谓“源流管理”与“实情控制”？,所谓源流管理 务必从根本杜绝不良品的联想 追查工作中的前面工程深究问题、 在前面工程实施对策、避免不良品流入后面工序 所谓实情控制 仅以（经验直觉内心）推进工作 在可能的范围内以事实（数据）为基础、进行客观的判断,在日常生产中维持管理的关键点 （）彻底遵守规则 （）正确的工程管理尽早检查出异常对策 （）检查=防止流出和预防不良 （）察觉异常和源流对策 （）实施对策后的跟踪和确认 （）对自工程条件的预先控制,品质的维持管理,检查本身是不必要的,品质用检查来保证就是好的,品质要在工程中确保,本工程要件的反馈推进 完善品质活动的全部基本是“本工程要件” 为了更易于制造、用“完善品质”的观点 本工程要件的反馈推进 要求设计，生技进行改善,总结 高品质，具有

6、信赖性的品牌=经营资源 客户第一品质第一的真正意义的理解浸透 制造本部应做的基本工作是品质的维持管理 本工程完结活动的推进（本工程要件的理出）,质量模块的推进思路：,品质向上,提高产品的实物质量。,AUDIT评审,工作,牵头部门,负责人,质量部,刘可民,工程条件管理,各生产部,？、?、？,检查,质量门,工程条件遵守率稽查,进货检验,钱乐梅,说明：对于进货检验这项工作， 对于现有的检验人员进行专业技能的考试， 对于现有的检验人员进行作业组合，保证检验跟班 建立考核制度，对于上线产品的批量不合格进行管理,现场对于实物状态确认，高层重视,成立联合的工作小组，前期梳理基准和条件，技术质量需要给予大力支持。,董艳,现在需要落实的资源： 各个生产部选出一条生产线和产品 成立联合小组（小组里面一定有生产线班组长、检查） 各个小组制定实施计划，实施推进,质量信息反馈流程图,质量节点检验单,整车评审检验单,质保部按部门分类,质保部组织解析，确定责任部门 现地现物 正确把握现状 团队协作,多部门问题,责任部门列出实施计划,单一部门问题,责任部门解析把握现状,质保部建帐、汇总、追踪,制定在发生防止,现场质量信息的目视化，现场每天的品质例会,当天可以解决,对策实施,对策实施,定日期、定计划,由技术部门、质量部门确认，责任部门填写“完成报告单”,当天不能解决,Q & A,

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