国内ERP发展现状的看法及编码方法精编版

1、精品资料推荐谈谈我对国内ERP发展现状的看法！发表者qilin于2005-02-03 13:53:07ERP（Enterprise Resourses Planning）企业资源规划。从肤浅的层次来看，ERP软件只是一个工具，帮助企业有效的整合与管理企业的人、财、物和信息资源。它通过数据、报表等形式反映企业各种资源的现状，为企业的采购、生产、销售等决策提供依据。然而，这里就有一个非常关键的问题，也是ERP软件实施成功的关键，即企业要保证各种数据和报表所反映的内容必须与实际相符，同时必须即时的反映真实情况。否则ERP软件就失去了意义，你的数据库再庞大，如果里面的数据都是不准确的，那么在此基础上所形成的决策也必将是错误的！如何保证数据库中的数据与实际相符呢？众所周知，这些数据都是由人通过计算机输入ERP软件系统的。所以，要保证与实际相符，就必须要求做好2点：1、要保证数据准确无误；2、要保证数据输入的及时性。大多数企业实施ERP之所以失败，我想80%是因为上面两个方面没有做好。下面我们就分析一下这其中的原因！首先，从员工的角度来看，大部分制造型企业（尤其是中小型企业），员工素质普遍不高，缺

2、乏能够熟练操作计算机的一线员工，尤其是生产人员和仓库管理人员，有的甚至连电脑都不会用，再加上企业在实施ERP项目时不能对员工进行很好的培训等原因，如果操作人员的工作积极性和责任心又不怎么样，那么结果可想而知，数据输入的准确性和及时性根本无法保证。其次，从企业高层的角度来看，大部分老板在决定上ERP项目时并没有真正搞清楚“ERP是什么、ERP能帮助企业做什么、企业为什么要上ERP、企业需要具备什么样的条件才能上ERP.”等等问题。有时候就是拍脑袋想起来的，有时候就是看着别人上ERP所以跟着上。诸多不正确的看待ERP的价值观，导致了企业老板对ERP项目的不重视，或者只重形式不重实质。缺少了企业一把手的推动和监督，而企业中层和基层人员又会把ERP当作一项负担，这种上令下不行的状况直接导致客户方不能很好的配合软件公司，可能最终导致项目反反复复，直至项目失败。再次，从企业管理的角度看，实施ERP项目注定是对企业原有运行秩序的一种冲击。原有的管理制度、原有的业务流程、甚至原有的组织机构设置等等都会暴露出许多与ERP软件不相符的问题。企业实施ERP项目实质上就是对原有管理模式的一种变革！一边是不尽合

3、理的旧习惯、旧制度、旧观念，而另一边是相对规范的业务流程、组织设置和管理理念，二者之间的磨合是必然且艰难的。许多公司实施ERP项目后，员工普遍反映“感觉做事效率还不如以前高”、“每天工作都做不完，还要输入大量数据，真是浪费时间”。这些反映都说明了推动企业内部变革的成本是很高的。哪个企业用最短的时间、最少的成本顺利度过了磨合期，接下来的做事效率将会大大提高，上线ERP项目的成功率也就大大提高了。第四，从ERP软件供应商的角度看，目前国内的ERP软件供应商林林总总，鱼目混杂，除了几家比较大型的企业（比如：德国的SAP、美国的甲骨文、国内的用友、金碟等）软件设计相对成熟、服务相对规范以外，大部分软件提供商的水平并不高。无论从软件的成熟度、服务流程的规范化，还是从实施顾问的专业能力、培训水平等方面，都存在很多不足，这也使得企业上马ERP项目变得长期而艰难。许多企业上了ERP之后感叹“被骗了”、“ERP软件根本不好用”等等，则更多的是由于软件供应商的自身缺陷造成的。综上所述，从深层次的角度看，我认为，导致目前国内ERP项目失败的原因有两个：1、从外因上看，国内的ERP供应市场尚不成熟。比较好的E

4、RP软件供应商要价较高，主要面向大型企业；而以中小制造企业的支付能力来看，只能购买不甚规范的中小型ERP企业的软件，这必然导致一种差者更差的恶性循环。中国大部分制造型企业毕竟还是中小型企业居多，少数大型的制造业巨头上马ERP项目是否真正成功也很难说。因而从总体上说，目前中国ERP项目上马的成功率并不是很高。2、从内因上看，国内的大部分制造型企业管理尚不规范，不具备上马ERP项目的基本条件。从老板的经营理念、价值观念，到员工素质、管理制度和业务流程，整个企业的内部管理可以说根本不具备上马ERP的条件。换句话说，一个企业寻求变革，必须具备变革所需要的资源，如果资源尚不具备却硬要变革，结果必然是陪了夫人又折兵，花钱买包袱，自己找麻烦。这也是中国ERP项目上马的成功率并不是很高的原因之一。国外的ERP发展，从最初的MRP，到后来的MRP2，再到ERP，经历了几十年的历程，最重要的是ERP的发展是伴随企业管理水平的发展而同步提高的。而我们国内呢，真正意义的ERP发展才不过十几年，国内企业的对ERP的认知度、适应程度都还不高，我们的企业是在跟着ERP的屁股后面跑，这样怎么可能用的好呢？从ERP的话

5、题说开去，我认为，我们国家的许多方面都存在这样一种现象：意识绝对超前，观念绝对陈旧，行动绝对滞后。国外那些经历了风风雨雨、坎坎坷坷、一步一步发展起来的东西，都是符合自然或经济发展规律的。而我们却非要走捷径，直接把人家的成果拿来，孰不知从开始到最后的摸索过程和发展历程是无法省去的，如果你想偷懒走捷径，那么你必然会付出更大的代价，这也是规律的必然结果。ERP在我国的发展也不例外。本人曾经在一家ERP软件公司从事ERP实施顾问工作，以上也只是个人的一些感受和想法，其中也不乏片面和偏激之处，希望大家共勉。关于ERP实施受挫的看法从目前情况来看，很多厂在ERP系统实施上，效果并不明显。其原因是多方面的：在主观因素方面，人的思想意识仍然没有转变过来，很多人缺乏对新事物应有的热情，而ERP原理中有一条重要精神就是团队精神,有很多事情（比如很多静态数据的建立、动态数据的及时录入）都需要多个部门的紧密配合协同作战才能做好，各行其政的最终结果只能使系统瘫痪。这里只就主观因素方面进行分析：首先，我们必须弄清楚实施ERP的目的，弄清楚实施后能帮企业解决哪些问题，带来哪些效果，产生哪些效益。基于此，又有必要更进

6、一步理解ERP原理，唯有如此，我们才能以积极主动的态度来对待这个新事物，可是，我们目前仍然有很多人对ERP的认识非常模糊，所以很多事情都只是被动地去做，甚至有些人还有抵触的情绪。在此，我们有必要回顾一下ERP发展史上的几个重要的历史阶段（或者说历程），由于时间和篇幅的限制，在此只能作一个简短的阐述。但由于本人水平有限，阐述可能有不全面之处，不过我还是希望能借此给企业带来一个新的思路，并且能成为一个新的起点。ERP的发展大致经历了四个阶段，即物料需求计划阶段、闭环MRP阶段、MRPII阶段及现在的ERP阶段。一、物料需求计划阶段物料需求计划作为一种库存订货计划是在订货点的基础原理上产生的。订货点方法是将每种物料设定一个订货点（一个常数量），当库存物料消耗到订货点时便立即订货，其公式设置是：订货点=物料的日平均用量订货提前期+安全库存（关键物料才设置安全库存）按这个公式可以推出：当库存物料全部用完或只剩下安全库存时，请购的物料刚好回库。由此可见，订货点法很好地解决了盲目订货而导致的库存量居高不下的问题。但是，从以上公式也可以看到，如果物料的用量很不稳定时，或者说物料并不是均衡消耗时，那么订

7、货点也就不可能稳定，就需要经常修改。也就是说订货点法只能用于物料消耗均衡的情况下，但事实上物料的消耗在很多时候是不均衡的，这样的话订货点法就带有很大的局限性，而且，如果完全按订货点订货，有时可能会因为某些物料用量突然急剧减少甚至突然不用而导致物料的库存增多和积压。因此，一种按照实际需求量来订货的方法便就应运而生了。这就是ERP的原始阶段物料需求计划阶段。物料需求计划因为完全按照物料的实际需求来订货，因此也就有效地控制了物料的库存量，相对于订货点法可以说是一个质的飞跃。然而从发展的观点来看，任何事物都在不断的发展之中。作为ERP理论的核心成分，物料需求计划曾经在那个特定的时期发挥过巨大的作用。虽然相对于订货点法它是一个质的飞跃，但是它也并非十全十美，它也依然存在着它难以克服的局限性。这种局限性后来也慢慢地暴露出来：物料需求计划毕竟还仅仅是计划，至于计划能否顺利实现其实还得视工作中心的能力情况而定。比如说，按照装配提前期的要求，现计划在4月10日要求1000个自制的A零件准时到达装配车间，但是由于机床组能力不足（几天时间内完成不了1000个的任务）或者机床组已经超负荷（生产排程早已排满）而

8、无法在4月10日之前到位装配车间，于是在这种情况下，计划便不能顺利实现，因此还是会影响到生产的进行。二、闭环MRP阶段因为物料需求计划并未考虑到能力因素，所以它的能否顺利实现是不确定的，由此，ERP开发人员后来又在物料需求计划的基础上考虑进了能力因素，这就是ERP发展的第二个阶段闭环MRP阶段，在这个阶段，每个物料需求计划做出来之后，都必须再分析这个计划按现在的能力是否能顺利执行，如果不能执行就必须再修改，直到计划、能力、负荷都达到均衡。这个阶段的ERP可以说已经形成了一个比较完整的生产计划和控制系统，这个系统是一个内部封闭环绕的带有反馈控制的系统，相对于物料需求计划无疑是一个巨大的飞跃。三、MRPII阶段闭环MRP虽然是一个带反馈控制的闭环系统，但只是闭环的物流信息系统，并没有把企业的财务资金信息流反映出来。作为一个企业，其经营的目的是盈利，任何计划和控制都必须围绕考虑到一个中心主题经济效益，如果忽视了经济效益，那么即使计划做得再好也是没任何意义的。所以说，闭环的MRP只是解决了采购、生产混乱的问题，至于经济效益如何它并没有反映出来，因此，后来又在闭环MRP的基础上纳入了企业决策层的

9、经营规划以及财务信息流。这样，企业决策者便随时可以了解到企业的经营成绩并把握到企业的整体目标，这就是第二代MRP即MRPII阶段，这个系统在中国的九十年代是非常风行的。四、ERP阶段随着市场经济的高速发展，一个企业除了关注内部的完善运作显然已跟不上时代脚步，越来越多的大型企业、集团公司已逐步建立并形成了自己的一批战略伙伴（主要包括其供应商和客户），形成一条强大的供需链，达到互利互荣的长久合作关系，以此来提高企业的综合竞争力。而MRPII的功能则难以满足企业外部的信息集成。于是，一种功能更全面、更强大、可以应用到企业的整个供需链甚至于除制造业以外其他各个行业的管理软件便由此而产生了。这就是现在的ERP系统。以上简单介绍了ERP的发展历程，从中我们也可以看到： ERP的最终目的是充分有效地利用企业的各种资源来提高企业的综合竞争力，而资源是有限的，因此ERP系统自始至终都强调计划的作用，并且强调一个企业只能有一个全面的整体计划，各部门只能遵循这个整体计划再细分自己本部门的子计划，但每个子计划都必须充分利用本部门有限资源，包括人力、物力、财力、时间等等。显然，ERP无法完全代替人的作用，它的真正价值在于它提供了企业内部的高速信息通道。决策者可以随时了解掌控企业经营管理的重要信息，职能部门间也可以随时了解掌握上下游的信息，通过信息的及时传递，不同部门就能够把握机会，迅速作出反应决策，从而提高业务流程的整体运作效率，降低运作成本。ERP的基本核心理论是物料需求计划，也就是说任何ERP软件都必须包含这个核心计划部分在里面。既然如此，我们在实施ERP系统时最重要的基本任务是做好物料的需求计划，做到既保障生产又降低库存，从而达到解决生产混乱、经常延期交货和减少流动资金积压的目的。而要做好物料需求计划又必须花大力气把基础数据建立起来，可是很多企业的基础数据在实施ERP系统后仍然没有完善地建立起来，比如物料来源、物料分类、物料

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