城投公司“十四五”规划编制指南（三）

1、城投公司“十四五”规划编制指南 目录 一、认识“五年规划” .2 （一）什么是“五年规划” .2 （二）为什么要制定“五年规划” .3 （三）“五年规划”主要内容 .3 二、“W W H”规划编制思路 .4 三、城投“五年规划”基本编制方法 .5 （一）剖析城投公司自身 .5 （二）找准城投公司定位 .5 （三）用好分析工具 .6 （四）遵循战略规划逻辑 .6 （五）做到规范编制 .7 （六）融合编制母子公司规划 .7 （七）推进调研成果转化 .8 （八）建立动态调整机制 .8 今年是“十三五”规划收官之年，我国经济将逐步进入高 质量发展的新阶段。各地区机遇与挑战并存，发展的压力和 面临的问题比以往任何时候更加复杂多变。特别是今年受疫 情影响各种问题和矛盾叠加，国际环境、国内经济形势不确 定性因素增加，经济转型的阵痛与新动能培育的困惑交织在 一起。城投公司如何趋利避害、顺势而为，这就迫切需要有 一部纲领性的文件来指导城投公司发展。“十四五”规划可以 帮助城投公司实现战略发展目标，提升服务城市发展水平， 推动产业转型升级。针对城投公司如何做好“十四五”规划编 制工作，本指南提出了一些简单

2、的方法，不足之处请业内专 家批评指正。 一、一、认识认识“五年五年规规划划” （一）什（一）什么么是是“五年五年规规划划” 国家层面“五年规划”是指“中华人民共和国国民经济和 社会发展五年规划纲要”。“五年规划”是国民经济计划的重 要部分，主要是对国家重大建设项目、生产力分布和国民经 济重要比例关系等作出规划，为国民经济发展远景规定目标 和方向。 “五年规划”还有更丰富的内涵。从国家到地方，“五年规 划”呈现出“国家级-省级-地市级- 区县级”自上而下的四个层级；从横向看，每个层级除了五年 总体规划纲要以外，还有针对行业的五年专项规划，如城市 园林规划、城市地下空间规划等。除政府外，许多事业单位、 国有企业、部分大型民营企业也纷纷制定“五年规划”。 （二）（二）为为什什么么要制定要制定“五年五年规规划划” 首先，制定“五年规划”符合城投的属性诉求。城投作为 一类特殊国企，受到国家宏观政策和区域经济社会发展的深 刻影响，“五年规划”作为国家和区域经济社会发展的纲领性 文件，在规划期内对城投行业相关的产业发展、国资国企改 革、基础设施和公共服务建设规划等起着引导和制约作用， 制定与上位规划

3、相匹配的“五年规划”，有利于城投找准发展 方向。 其次，制定“五年规划”是城投作为企业发展的内在要求 。在当前错综复杂的内外部环境下，没有规划引领而力求保 持稳健发展已然成为空谈。城投通过制定“五年规划”，系统 研判未来将面临的发展趋势，制定明确的总体发展战略、业 务发展战略和职能战略，并匹配详细的行动规划和计划，可 以指导企业抓住机遇、规避风险、提升效益和实现更好发展 。 （三）（三）“五年五年规规划划”主要内容主要内容 城投的“五年规划”主要包括总结回顾、环境分析、战略 制定、战略规划、规划保障措施等。 总结回顾主要是明确取得成就和存在的主要问题； 环境分析包括PEST分析、行业环境分析、内部资源与能 力分析等； 战略制定包括总体战略、职能战略和业务战略、子公司 战略； 战略规划包括目标规划、时间规划、项目规划等； 保障措施包括内部组织保障和外部政策及资源保障。 二、二、“W W H”规规划划编编制思路制思路 城投“五年规划”编制的核心思路简单归纳为：我是谁？ 我要到哪里去？我如何去？Who am I？Where am I going？How do I get there？简称为“

4、WWH规划编制思路”。 “我是谁”简单说就是要充分认识并解剖作为城投企业的 我，找出我存在的问题，发现我的优势、我的短板，找准确我 的定位等。 针对“我是谁”，我们要用好分析工具，找出我的优势和 长处、瓶颈和短板，设定出我的愿景和目标，实事求是地将 企业画像描绘出来。 “我要到哪里去”简单说就是城投公司结合市委、市政府 、国资委的战略意图以及国资国企改革的方向，结合自身的 资源禀赋和优劣势，定下我的目标和方向。 针对“我要到哪里去”，我们要建立起1+N的总体目标体 系。首先我们要确定最核心的战略大目标“1”，围绕战略大目 标“1”的实现，找出“N”个阶段性的目标和要解决的问题，最 后形成战略规划总体目标和阶段性需要解决问题的关键因 素清单。 “我如何去”即是我的经营模式，我的管控模式，我的激 励机制，也就是为了实现战略目标我的战术、我的打法。 未来五年的变化会越来越快，诸如“黑天鹅、灰犀牛事件 ”都有可能发生，产生变化的不确定因素会很多，因此为了应 对各种挑战和变化，我们用何种方式方法把“我如何去”这个 阶段的事情做好非常关键，也就是城投战略规划的制定显得 非常重要。 三、城投三、城投

5、“五年五年规规划划”基本基本编编制方法制方法 （一）剖析城投公司自身（一）剖析城投公司自身 孙子兵法讲究知己知彼、百战不殆，城投的决策管理者 不了解城投的本身，就不能做到扬长避短。要了解城投对其 进行分析必不可少。分析过程必须建立在充分、扎实的企业 内外部调研基础之上，用事实说话，用数据说话。外部研究 的重点主要包括趋势、区域、产业、市场、竞争对手、对标企 业等。内部调研究查涵盖业务、组织管理、人员、财务、资源 等各个方面。通常可采用的方式包括资料研究、内外部访谈 、实地走访和问卷统计、战略研讨等。通过全面深入的调查 研究，不断梳理信息，层层抽丝剥茧，为制定战略奠定基础。 （二）找准城投公司定位（二）找准城投公司定位 武功厉不厉害看马步站得稳不稳；汽车是否跑得快，要 看底盘稳不稳；企业是否能够制定好的发展战略目标要看定 位准不准。不同定位的企业，战略目标设定不同。一般而言， 城投企业的战略定位有三类：一是定位为公益类国企，为社 会提供公共产品和公共服务为主营业务，这类企业以如何实 现社会效益最大化为目标；二是定位为商业类国企，这类企 业要考虑如何提升经营管理水平，创造营业收入，实现国有

6、 资本保值增值目标；三是定位区域开发或者行业类企业，为 实现特定目标而存在。现实当中，很多城投公司有着多重定 位，我们要具体问题具体分析，根据不同的核心定位，选择 战略规划的方向也不同。 （三）用好分析工具（三）用好分析工具 编制规划要善于运用各种分析工具。在实践中我们如何 做到专业的战略分析与规划？这就要求我们择优选择专业 工具和模型，帮助我们更好地制定战略。这些工具和模型通 常有波特五力竞争模型、SWOT分析模型、PEST分析、SPAC E矩阵模型、波士顿矩阵、卓越绩效评价体系等。 在编制战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所 周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分 析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunit y）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内 外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣 势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮 助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地 方；并让企业的战略变得明朗。 SWOT模型图 （四）遵循（四）遵循战战略略规规划

7、划逻辑逻辑 编制规划要有逻辑思维和战略思考，不能拍脑袋、想一 出是一出。企业的内外部发展环境共同影响着企业发展战略 ，我们首先要看城投公司的外部环境，包括宏观、区域、产业 、资金等维度，其中核心在于产业，我们要分析企业机会、看 核心要素；其次看内部环境，包括我们企业的发展历程、企业 拥有的资源与能力、制约企业发展的因素等，核心是分析自 身的条件，看清自身的资源和能力。结合内外部环境，抓住 企业的核心能力，从而明确经营哲学、战略定位、方向、目标 、模式，再进一步制定业务规划、管理保障等。 （五）做到（五）做到规规范范编编制制 要编制高质量“十四五”规划，必须充分体现规划的高度 、宽度、亮度和精度。要做到政策匹配、语言规范、层次清晰 、言之有物，要具有创新开放的理念，规划文本要体现前瞻 性、规范性、系统性、层次性和操作性。编制过程要以“产业 为本、战略为势、创新为魂、金融为器”为原则，做到规划成 果既要接地气，又要有前瞻性，既要准确把握政策又要体现 先进性和实操性。 （六）融合（六）融合编编制母子公司制母子公司规规划划 城投集团本部与子公司在“十四五”规划目标、文稿编写 、产业发展、国资国

8、企改革目标、防范化解重大风险、技术创 新等具体规划方面要相互衔接，确保集团本部与子公司参数 及目标相一致，保持高度融合。这一步可以在本部规划大致 框架思路出来后，再对本部和子公司间差异点进行调整。各 子公司先期基于城投本部战略和中心任务上，牢牢抓住本企 业存在的主要问题、主要矛盾和企业核心需求，重点围绕本 企业战略目标，如何发挥企业优势，聚焦企业内部资源和力 量，差异化编制子公司规划。 （七）推（七）推进调进调研成果研成果转转化化 基于前期做的各项战略研究、分析判断，要重点对其进 行成果转化，最终形成企业发展战略规划。规划的最终成果 是清晰完整的一套体系。发展规划首先依据城投集团本部的 使命自上而下逐层展开，子公司服务于本部的发展内容和方 向，从城投本部分解至子公司的规划通常分别是：事业规划（ 使命愿景、定位、目标）、竞争规划（产业布局、发展路径、行 动计划）、职能规划（各项职能的配套，人财物信息等资源支 持，战略分解实施等）。在城投本部使命愿景之下，也可以按 照横向划分为业务规划、资本规划、组织与人才规划等。实 际编制过程中要根据调研情况不断总结、调整、提升，才能 做到规划不成为空中

9、楼阁、半途而废。 （八）建立（八）建立动态调动态调整机制整机制 规划编制过程中要根据实际情况预留自我调整机制，避 免出现因政策变化导致无法落地的情况。“五年规划”能否落 地取决于三个要素：量化的目标体系、清晰的实施路径、强力 的推动执行。具体来说，目标体系要与公司的预算体系、员 工的绩效考核相结合起来；实施路径要将目标细分到业务和 项目、细化到时间表、落实到责任人；推动执行需要从上到下 的高度重视和赏罚分明的制度保障。 国家从“十五”规划开始，发现了规划落地过程中的一些 问题，开始对规划进行中期评估，即在第三年开展评估工作 ，评估内容包括目标实现情况、任务推进情况、重大项目进 展情况等。城投公司可以根据实际情况建立“五年规划”中期 评估机制，还可以因地制宜采取一年一评估、内外部评估相 结合的方式，及时发现规划存在的问题并进行纠偏。 好的“五年规划”，既是城投公司实现五年发展目标的指 南，也是激励员工发挥主观能动性为企业目标而努力奋斗的 制度保障。 全县全县20202020年上半年招商引资工作总结年上半年招商引资工作总结 上半年以来,全县各级各部门，把招商引资工作作为“ 天字号”工程来抓，按照县委、县政府的统一部署，精心 组织，狠抓工作落实，招商引资上项目成效显著，达到了 时间过半、任务过半的总体要求。上半年，全县共引进项 目434个，实际到位资金10.4亿元，其中一产项目27个，项 目资金4054万元，占3.9%;二产项目274个，项目资金59276 万元，占57%;三产项目104个，项目资金23297万元，

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