2020企业人力资源管理师二级—第一章 人力资源规划（二级）课件

1、第一章 人力资源规划,历届真题所占比重,200705单选 8分 多选12分 案例分析20分。 200711单选 8分 多选12分 案例分析20分 200805单选 9分 多选6分 200811单选 9分 多选7分 简答10分 200905单选 9分 多选7分 简答15分,本章内容提要,第一节 企业组织结构设计与变革 第二节 企业人力资源规划的程序 第三节 企业人力资源的需求预测 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡,人力资源规划的基本概念,指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。,人力资源规划的基本内容,战略规划： 对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 组织规划： 组织信息采集、组织结构图绘制，机构的设置与调整 制度规划：制度体系的设计、制度化管理 人员规划： 对人员的总量、构成、流动的整体规划，包括对人员现状分析、企业定

2、员、人员需求与供给预测和供需平衡。 费用规划：人工成本、管理费用的整体规划。 人力资源规划与企业其他规划的关系： 最活跃的规划，起决定作用。 人力资源规划与企业管理活动系统的关系： 又被称为人力资源管理活动的纽带。,人力资源规划工作流程,本章的逻辑结构,第一节 组织结构设计与变革,学习要求 掌握组织设计理论的内涵，理解组织设计的基本原则 掌握新型组织结构模式，熟悉企业战略与组织结构的关系 掌握组织结构设计的程序，以及部门结构不同模式的选择 掌握企业组织结构变革的程序，熟悉企业组织结构的整合,第一单元 企业组织结构设计,案例：A汽车公司的组织机构设计,A汽车公司集团是一个拥有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室，审计室和战略研究所。 集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此互相独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各

3、生产厂尽可能大的经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。 （1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。 （2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。,一、组织结构设计基本理论,组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分。 组织理论为广义的大组织理论，设计理论为狭义的小组织理论，组织理论包括设计理论,组织理论的发展,1.古典理论：以行政组织理论为依据，强调刚性 2.近代理论：以行为科学为依据，强调人的因素 3.现代理论：从行为科学中分离出来，以权变管理为依据.,组织理论的分类,1.静态的：研究组织体制、规章、机构 2.动态：加进了人的因素，仍以静态理论为核心,组织结构设计的基本原则,任务与目标原则； 专业分工和协作的原则； 有效管理幅度原则； 集权与分权相结合原则； 稳定性和适应性相结合原则。,原则1：任务与目标原则,任务与目标原则是组织设计的最基本的一条原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归属点。 例如：神州电脑由代加工企业转变为自

4、主品牌自主研发自主销售企业，组织结构的改变？ 单纯的生产到增设销售、研发部门。,原则2：专业分工和协作的原则,分工有利于提高管理工作的质量和效率；协作保证各项工作顺利开展和完成： 实行系统管理 设立一些必要的机构来实现协调 创造协调的环境,原则3：有效管理幅度原则,1、领导能够有效领导的人数不是无限的 2、有效管理幅度不是一个固定值 3、管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系,原则4：集权与分权相结合的原则,企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散。 在确定内部上下级管理权力分工时，主要考虑的因素是： 企业规模 企业生产技术特点 各项专业工作的性质 各单位的管理水平和人员素质,原则5：稳定性和适应性相结合的原则,组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，因此组织应该具有一定的弹性和适应性。 1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度 2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制,案例分析：,某电子产品公司的组织结构及各部门

5、数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露；如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。 1、请描述原有组织结构的主要问题。2、该公司组织结构应该如何进行调整？,案例分析：,提示：从组织设计的几个原则进行分析。,图：直线制组织结构图,常见的组织模式-直线制,图：直线职能制组织结构图,常见的组织模式-直线职能制,图：事业部组织结构图,常见的组织模式-事业部制,可以发挥集中优势的职能部门，比如：培训部门,展现活力，便于衔接的职能部门。,图：矩阵制组织结构图,常见的组织模式-矩阵制,二、新型组织结构模式,（一）多

6、维立体组织结构 （二）模拟分权组织结构 （三）分公司与总公司 （四）子公司与母公司 （五）集团企业,（一）多维立体组织结构,三类主要管理组织机构系统 按产品划分的事业部产品利润中心 按职能划分的专业参谋机构专业成本中心 按地区划分的管理机构地区利润中心 是矩阵式与事业部式的组合 主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司,（二）模拟分权组织结构,连续性很强的大型联合企业 依据生产特点、技术特点、管理差异“人为分成组织单位” 看成相对独立的生产经营部门 赋予经营自主权、拥有自己的职能机构 “模拟性”盈亏责任 “模拟性”独立经营、独立核算,人为“组织单位”：模拟盈亏责任,（三）分公司与总公司,分公司 总公司的分支机构或附属机构 没有独立的公司名称和董事会 在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分 结论：三无：无独立性、无法人、无债务,（四）子公司与母公司,子公司 受集团或母公司控股 有自己的公司名称和董事会 有独立的法人财产 承担有限责任 可以从事各种业务活动和民事诉讼活动,（五）集团企业,以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种经营方式与企业法人组织共同组成的经济

7、联合体,集团框架,举例：某集团公司的内部框架关系,07年度主要控股及参股公司情况（部分）： （1）西安开元商城有限公司，注册资本为 2亿元人民币，本公司占注册资本的 85%； （2）陕西汇华典当行有限责任公司，注册资本为 4,000万元人民币，本公司占注册资本的87%； （3）宝鸡市九华城建投资发展有限公司，注册资本为 9,600万元人民币，本公司占注册资本的72.92%； （4）西安开元商业地产发展有限公司，注册资本为5,000万元人民币，本公司占注册资本的10%，公司控股85%的西安开元商城有限公司占注册资本的90%； （5）开元商城安康有限公司，注册资本为500万元人民币，为公司的全资子公司； （6）陕西三秦能源董东煤业有限公司，占股45%，金额2900万元； （7）西安海天天线科技股份有限公司，占股15.45%，金额1460万元； （8）西安市商业银行股份有限公司，占股3.76%，金额5900万元； （9）申银万国证券股份有限公司，占股0.0024%，金额16.1742万元；,企业集团类型,依托型：依附型，由实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构 独立型：在各成

8、员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构。事业部、超事业部制 智囊机构及业务公司和专业中心： 非常设机构：临时性机构,组织结构的类型比较,能力要求：组织结构设计的程序,1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织机构模式。 企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通 2、根据选择的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构 5、根据环境的变化不断调整组织结构,能力要求：部门结构不同模式的选择,企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为部门结构。 部门结构设计包括的内容： 1、将企业组织划分为不同的相对独立的部门； 2、将它们组合起来，形成特定的部门结构。 在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划 。,部门结构的不同模式,部门结构的不同模式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制 这些模式贯穿着一定的组合原则: 1、以工作和任务为中心的组织设计原则； 2、以成果为中心的组织设计原则； 3、以关系为中心的组织设计原则；,以工作和任务为中心,

9、直线制、直线职能制、矩阵制结构 优点明确性高度稳定性 规模较小、环境变化不大时可以采用 适用范围较小,以成果为中心,事业部制、模拟分权制 优点:能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性. 规模大产品复杂或分布区域很广时采用 缺点是费用大、明确性不强、不能真正做到以成果为中心,以关系为中心,用于特别巨大的企业，缺乏明确性稳定性，实用性较差,案例：A汽车公司的组织机构设计,答案: （1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。 该集团的组织结构如图所示：,案例：A汽车公司的组织机构设计,答案: （2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。 发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。,企业战略与组织结构关系,分析：影响和制约组织机构的因素,经营战略与组织结构关系,分析：经营战略包括长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。 增大数量战略战略重点是扩大规模，不需要系统和完整，简单结构；起步阶段，发展阶段 扩大地区战略设立职能部门，解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化问题；职能结构 纵向发展阶段扩大组织功能，提高组织效率；增长阶段后期。事业部结构 多种经营战略从集权转向分权结构。成熟期。矩阵结构、经营单位结构,企业发展阶段与组织结构的关系,企业战略与组织结构关系,结论： 组织结构服从战略需要 发展阶段决定组织结构形式 企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化,企业组织机构变革的程序,组织结构诊断 实施组织结构变革 变革后的企业组织结构评价,第一步 组织结构诊断：,针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。,组织结构诊断图,一、组织结构调查,系统地反映组织结构的主要资料： 工作岗位说明书 组织体系图各部门的职责、

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