{战略管理}项目整体规划管理现状深入诊断战略规划制定ppt64

1、仅供参考,二零零八年七月二十九日,情景规划、环境不确定性与产业图景分析,机密,分析,波特的产业图景分析 脚本战略与情景规划技术（壳牌）王迎军 麦肯锡的四种不确定性及对策 宏观环境对企业行业影响的不对称分析,创造更加动态的战略以及管理不确定因素的工具,变动因素概况/基於变动因素的模型,不确定因素框架,战略组合管理,Strategy,业务动态,+,战争竞赛,景况分析,真正期权的评价,竞赛理论,A,B,增长框架,1.,2.,3.,4.,?,利润,时间,设 则,新的工具，可以 改变思维方式 产生新点子 使战略更具动态性和更健全 推广新工具的方法包括正式培训，引进专家技能以及边做边学,麦肯锡不确定性因素的几种类型,A,B,C,D,直线型：容易预测,岔路型：分析不确定因素的几个方向，针对方向确定几种不同的方案，以备选择,范围型：分析范围内主要影响因素的百分比，使其转化为岔路型,绝对不确定型：通过与主要领导的讨论交流，来确定大概的范围，使其转化为范围型,四种战略态势,造势,趋势,保留,退出,Shape the future,Adapt the fastest,Reserve the right to

2、 play,Exit,不确定性因素和战略态势选择,造势,趋势,制造混乱,使局势明朗化 创造未来,组织的灵活性,组织的灵活性,四种不确定性,战略导向与战略观,差别与借鉴,商战不同于武术和战争 传统的企业战略理论比较注重逻辑性 军事战略比较在注重科学性的前提下，比较注重创造性和艺术性。 华为等中国优秀企业都是运用毛泽东军事战略思想成功的典范。,企业的竞争地位、所处的发展阶段的不同对企业制定战略的前提方针有较大影响,相关思考： “客户第一”的理念并不是永远正确的，或者说在所有行业都是正确的。 在产业规模小、厂商少、成长缓慢的行业中“竞争第一，客户第二”的理念或许更符合实际。这些行业更加强调市场份额和相对市场份额强弱指数。 行业领先公司常常实施自我导向的产业先见战略，如杜绑等公司已经制定除了未来50年的战略，其旨在引领行业和人类进步。 中集在集装箱领域以产业先见引领行业健康可持续发展为主（SSC，智能集装箱，租赁等业务模式创新），以竞争导向为辅助，以保持合理的行业结构和利润水平（对主要竞争对手的价格战）。,内容提要,战略及其战略导向 战略分析的起点：竞争力量博弈与成长空间 战略分析的落脚点：战

3、略定位与业务规划 产业演化、价值转移与关键成功要素的转移 资源配置与内部资源能力系统的杠杆效应 博弈论与动态竞争战略 商业模式设计与创新 将战略转化为可操作的行动与指标,战略的起点：产业力量博弈与机会分析,行业分析的关键,可供借鉴的分析工具与方法,要点,进入与退出壁垒 成长性 差异化程度 资本需求 行业内部的策略性性行为与好斗性 其他 规模经济,波特五力分析 战略集团分析 价值链分析 SCP范式分析 趋势分析与预测 竞争对手分析 关键成功要素分析 蓝海战略价值曲线设计 市场结构与集中度分析 生命周期分析 SPACE/QSMP等,行业中存在的机会与威胁,五力分析是战略分析最基础、最重要、最核心的工具，对波特五力模型的批判要辨证地吸收,批判一：认为波特只看到了竞 争，没有意识到合作,批判二：认为从行业吸引力上来选择进入产业同实证的结论并不完全相符合，从而有了资源、能力理论的蓬勃发展,我的观点,从现实世界来看，竞争是绝对的，主要的，合作是相对的，暂时的。合作在更多的时候是实现更好竞争的手段之一，合作和竞争是目的和手段的关系。 如毛泽东强调通过斗争求团结，反过来，就是通过联盟和合作来提高自身的

4、竞争力，或抑制对手竞争力的提升。 合作或联盟的本质是使得企业的五力结构向着有利于企业的方向发展，包括横向和纵向。五力模型是分析和评价战略联盟可行性的重要工具之一。 所以波特并没有只看到了竞争而忽视了合作。相反五力模型是战略分析的起点，在战略分析中经常得到运用，包括战略联盟、产业演化、生命周期分析等。,从内部看或者从外部来看，哪个正确，取决于谁正确地认知了行业的发展规律（即郎咸平所强调的行业本质一样），有可能是行业的现有其他在位企业，也有可能都不对，或者仅有某个企业。 有“真理往往掌握在少数人手里”，抑或“众人皆醉，吾独醒”的可能性。 若目前现有企业对行业发展规律的认知和把握都存在误区，这个时候从外部去定位肯定会犯主观主义和盲从主义的错误。这是需要进行游戏规则创新。,以中集为例展示五力分析思路,决定供应商力量大小的主要因素 中集的规模相对主要供应商来说没有太多的话语权 但是相对于竞争对手来说规模优势明显 目前来看，各方的财务渠道基本趋同,决定替代威胁性的主要因素 也许SSC等产品会成为现有产品的替代品，但我们已较大程度上掌握了替代的方向与时机。 从制造基地转移的角度来看，中集应该未雨绸缪

5、，因此我们在发展中国家的考察应该继续下去，并且要先于对手行动。但估计08年这样的趋势还不明显。,决定进入壁垒强弱的主要因素 船公司、租箱公司，可能还有其他游资。 如果我们在这一两年内压低价格，使得行业经营惨淡，可能会对他们的进入热情产生负面影响。 但长期来看，需要通过国家政策，限制集装箱制造业这种行业的再扩大。,决定买方力量大小的主要因素 部分船公司已进入集装箱行业 当对手开工不足尤其是遭受较大困难时，客户很可能会扶持竞争对手。,决定行业内部竞争程度的主要因素 心理分析：在船公司的保护下中集不可能将其打死。 战略分析：跟随中集，进入的产业结构非常相似。 弱点分析：由于扩张动机，紫金链趋紧。 反应分析：对手谨慎投资或认为行业需求旺盛加大投资力度。 成本反求：不同规模下的四费+采购成本差异（规模梯度效应）,2. 新玩家,3. 买家,4. 替代产品,1. 供应商,5. 行业内部竞争程度,对机遇与威胁的分析需要进一步分析其独特性，根据发生可能性与影响大小制定分类对策,机遇与挑战,挑战的间接性,挑战的影响性,机遇,竞争性挑战,影响性挑战,独特机遇,共享机遇,间接挑战,直接挑战,挑战的回避性,可回

6、避型挑战,不可回避型挑战,相关思考： 企业的异质性和资产专用性使得每个企业实际上面对的机会和威胁实际上是不一样。 机会与威胁的性质不同企业的应对策略不同，并需要制定相应的脚本战略，包括如何利用、转移或规避风险与机会。 壳牌公司是脚本战略成功的典范，也可叫情景规划技术。 根据影响程度的大小、发生的可能性进一步制定细分对策，关注重点。,进一步检验相关机会与威胁对相关企业的影响的一致性与否，从中寻找战略机会和比较优势,不对称的机会和威胁,不同地位企业的利用策略,相关启示： 08年新劳动法和通货紧缩政策的实施，导致很多广东中小企业外迁和倒闭，对于大企业来说则是进行行业洗牌和维护行业健康发展的好机会 华为的冬天，任正非 让互联网的冬天再长一点，“冬天长一点，春天才更美好”，马云，2002年阿里巴巴公司员工大会，主题词“活着”。 风和日丽是机会，狂风暴雨也是机会，麦伯良，04年年度经济人物演讲,中集前瞻性地预测到行业变化带来的机会，迅速进行制造基地布局，抢占战略制高点,信息资源占有,实体资源的全国性战略布局,总部为信息中心，是集团的大脑 与相关咨询机构（麦肯锡、铁诺咨询、CI、GI）合作获取行业信

7、息 与相关协会、核心企业、政府机构建立联系，定期走访了解行业信息 建立竞争情报信息（CIS）与责权体系 （三层次结构与两条线信息回笼） 集团翻译小组 成果：年度预测行业需求、每日行业快讯、竞争对手专题分析、战略规划，对行业信息的敏感度很高。 支撑体系建设：正在建立集团分析员评价体系（类似于证券机构的研究员评级与报告评级）,要点,总体布局思路： “集中管理，分布制造，分布研发”。 制造基地布局上：从在国内所有的沿海城市进行战略布局提高交付能力，到现在开始向重庆等内陆城市布局，始终走在对手的前面。 布局方式上兼并收购与自主建设并重。运用品牌资源在全国各地进行土地储备与布局。 研发能力布局上：集团技术中心重点攻关基础技术和关键共性技术，各企业技术中心主要是产品开发和工艺管理为主。 十分注重知识产权的保护，并参与国际标准制定，通过该手段牵制对手。,麦肯锡金点子创意方法为发现业务机会提供了很好的工具与方法，并在中集得到成功运用,现有业务,同一产品 新的客户,同一客户群， 新的产品,进入价值链 下游,重组行业 结构,新的产业,金点子 哪些客户目前没有使用，但可能使用我们的产品？,金点子 哪些客户一

8、些担心的问题是我可以避免或解决的？,金点子 我的客户从其它公司获得的产品/服务有哪些是我也可以提供的？,金点子 如果掌握整个价值链，我可以提供何种水平的服务？,金点子 还可利用核心能力来满足其它哪些需求或市场？,美国、欧洲、日本的国内集装箱 中国国内集装箱,超长/宽集装箱 铝集装箱 面向中国市场的冷藏集装箱 军用集装箱 航空集装箱,专用集装箱 一次性集装箱,卫星定位系统 定制产品 可折叠（拆卸）集装箱 模块化集装箱 办公用或家庭用集装箱,B2B交易 堆场的运作 Master leases,集装箱修理 集装箱运输,B2B交易,中国国内租赁 卡车拖车 火车车厢,集装箱部件生产 钢结构产品 集散中心 集装箱化咨询服务 重型卡车 其他厂家制造的出口设备,选作进一步考虑的点子,内容提要,战略及其战略导向 战略分析的起点：竞争力量博弈与成长空间 战略分析的落脚点：战略定位与业务规划 产业演化、价值转移与关键成功要素的转移 资源配置与内部资源能力系统的杠杆效应 博弈论与动态竞争战略 商业模式设计与创新 将战略转化为可操作的行动与指标,根据业务的行业吸引力和企业自身的竞争能力确定企业“有所为，有所不为

9、”的战略方针,高,召开金点子研讨会后所得出的机会,分析的深度,初步评估,市场吸引力,中,低,低,低,中,高,* 因为结论尚不成书，还计划进一步分析 * 风险投资若从战略的角度上来看不作为直接创造利润的业务，可用以培养技能,CIMC的竞争能力,风险 投资*,集装箱租赁,造船*,专用 集装箱,国内 集装箱,火车车厢,卡车拖车,集装箱 堆场,国内租赁,一次性 集装箱,火车车厢,1,卡车拖车,2,冷藏设备,3,国内集装箱,4,专用集装箱,5,一次性集装箱,6,物流,7,造船,8,*,风险投资*,9,集装箱堆场,10,集装箱租赁,11,国内租赁,12,冷藏设备,物流,高,中,分析的落脚点在于选择参与价值链的哪些环节，并在所在价值链环节确定相关细分市场的战略定位与意图,市 场,产 品,过去的战略定位,未来的战略定位,分析的落脚点在于选择参与价值链的哪些环节，并在所在价值链环节确定相关细分市场的战略定位与意图,过去的战略定位,未来的战略定位,分析的落脚点在于选择参与价值链的那些环节，并在所在价值链环节确定相关细分市场的战略定位与意图,市 场,产 品, 数字表示市场规模或利润空间,根据蓝海战略的价值曲线的思路，通过增加-减少-剔除-创造等方法构建业务的独特的价值定位,点对点服务行业唯一 餐饮、候机等服务等处于行业较低水平 反应速度等处于行业一流 总体价值曲线处于起伏明显，且符合目标客户之需求。,一般航空公司,汽车旅行,高,低,价格,一站式 服务,创新 能力,交货期,品质,某某印刷公司的价值曲线图,虎彩,劲嘉,我们的价值曲线将会是什么样？ 我们如何突出我们价值曲线的差异竞争点？ 我们在客户层面的诉求中到底哪个是最关键的诉求点？目前三个要素中的哪个要素必须做到行业领导水平，哪些处于行业平均水平即可？,在产业链定位上，中集自始至终注重对产业链和价值链上的主导能力、控制权或影响力,研发,装配制造,采购,营销,售后服务,主要 做法,别人做不了找中 集就

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