高级人力资源管理师一级 第一章 人力资源规划

1、第一章 人力资源规划,企业人力资源管理师（二级）,知识背景介绍,HR的高阶段境界。 在中小型企业中并不多用。 即使在国内很多大企业中，很多国外先进的理念及预测工具也未普及。 作为一名专业HR人员，必须了解这些知识。 熟记的概念性内容较多。时间紧张，大家一起努力！,了解,目录,第一节 企业组织结构设计与变革 第二节 企业人力资源规划的基本程序 第三节 企业人力资源规划的需求预测 第四节 企业人力资源供给分析 核心知识点总结,了解,第一节 企业组织结构设计与变革,第一单元 企业组织结构设计,知识要求： 一、组织结构设计的基本理论 二、新型组织结构模式 能力要求： 一、组织结构设计的程序 二、部门结构不同模式的选择 实际运用： 一、企业组织架构图,了解,一、组织结构设计的基本理论,组织结构 是组织内部分工协作的基本功形式或框架。 组织结构设计 是指以企业组织结构为核心的组织系统的整 体设计工作。,知识要求,熟记,（一）组织设计理论的内涵,1、组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论：又被称为广义的组织理论或大组织理论。 组织设计理论：被称为狭义的组织理论或小组织理论。 2、组织理论的发展

2、古典组织理论-马克思.韦伯 亨利.法约尔（行政理论为依据，强调组织的刚性结构） 近代组织理论-以科学为理论依据，着重强调人的因素，人组织行为的角度研究组织结构） 3、组织设计理论的分类 静态组织理论 动态组织理论,知识要求,熟记,（二）组织设计的基本原则,管理学家厄威克归纳了： 派泰罗、法约尔、韦伯等（古典）8条： 1）目标原则 2）职责原则 3）管理幅度原则 4）协调原则 5）相符原则 6）组织阶层原则 7）专业化原则 8）明确性原则,知识要求,熟记,管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的15条基本原则 ：,1）目标一致的原则 2）效率原则 3）管理幅度原则 4）分级原则 5）授权原则 6）职责的绝对性原则 7）职权和职责对等的原则 8）统一指挥的原则 9）职权等级的原则 10）分工原则 11）职能明确性原则 12）检查职务与业务部门分设的原则 13）平衡的原则 14）灵活性原则 15）便于领导的原则,知识要求,熟记,我国企业在组织结构的改革实践中, 也相应地提出了一些设计原则:,1）任务与目标原则 2）专业分工和协调原则 3）有效管理原则 4）集权与分权相结合

3、原则 5）稳定性和适应性相结合原则,知识要求,熟记,二、新型组织结构模式,（一）多维立体组织结构 多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维 立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把 矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地 结合起在一起，形成了一种全新的管理组织结构模 式。 主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 一是 按产品划分的事业部 二是 按职能划分的参谋机构 三是 按地区划分的管理机构,知识要求,熟记掌握,（二）模拟分权组织结构,模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续 性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点 及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多 “组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营 部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它 们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性” 的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核 算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善 整个企业生产经营管理的目的的组织结构。,知识要求,熟记,与事业部的区别：,需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的产

4、品直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。,了解,（三）分公司与总公司（横向合并而形成的企业）,分公司是总公司的分支机构或附属机 构，在法律上和经济上均无独立性，不是独 立的法人企业。（其全部资产是总公司的一 部分。,知识要求,熟记,（四）子公司与母公司,子公司是受集团或母公司控制但在法律 上独立的法人企业。它有自己的公司名称和 董事会，有独立的法人财产，并以此承担有 限责任。,知识要求,熟记,（五）企业集团,企业集团是一种以母公司为主体，通过 产权关系和生产经营协作等到多种方式，与 众多企业法人组织共同组成的经济联合体。 1、企业集团的结构图 2、企业集团的职能机构框图 （1）依托弄组织机构 （2）独立型组织机构 （3）智囊机构及业务公司和专业中心 （4）非常设机构,知识要求,熟记,卡特尔、辛迪加介绍：,卡特尔是垄断组织形式之一。生产或销售某一同类商品的企业，为垄断市场，获取高额利润，通过在商品价格、产量和销售等方面订立协定而形成的同盟。参

5、加这一同盟的成员在生产、商业和法律上仍然保持独立性。 辛迪加（法文：le syndicat）是垄断组织形式之一。参加辛迪加的企业，在生产上和法律上仍然保持自己的独立性，但是丧失了商业上的独立性，销售商品和采购原料由辛迪加总办事处统一办理。其内部各企业间存在着争夺销售份额的竞争。,了解,托拉斯介绍：,托拉斯直译为商业信托（business trust，原意为托管财产所有权）。垄断组织的高级形式之一。由许多生产同类商品的企业或产品有密切关系的企业合并组成。旨在垄断销售市场、争夺原料产地和投资范围，加强竞争力量，以获取高额垄断利润。参加的企业在生产上、商业上和法律上都丧失独立性。托拉斯的董事会统一经营全部的生产，销售和财务活动，领导权掌握在最大的资本家手中，原企业主成为股东，按其股份取得红利。参加的资本家为分配利润和争夺领导权进行剧烈的竞争。,了解,康采恩介绍：,康采恩是由Concern音译而来，有“相关利益共同体”的意思，是垄断组织的高级形式之一，由不同经济部门的许多企业联合组成。包括工业企业、贸易公司、银行、运输公司和保险公司等。旨在垄断销售市场、争夺原料产地和投资场所，以获取高额垄断利

6、润。参加康采恩的企业形式上保持独立，实际上受其中占统治地位的资本家集团（一般是大银行资本家）通过参与制加以控制。它明显地表现出帝国主义时期银行资本和工业资本融合的特点。,了解,跨国公司介绍：,跨国公司（Transnational Corporation），又称多国公司（Multi-national Enterprise）、国际公司（International Firm）、超国家公司（Supernational Enterprise） 和宇宙公司（Cosmo-corporation）等。 跨国公司的主要特征有：1、一般都有一个国家实力雄厚的大型公司为主体，通过对外直接投资或收购当地企业的方式，在许多国家建立有子公司或分公司；2、一般都有一个完整的决策体系和最高的决策中心，各子公司或分公司虽各自都有自己的决策机构，都可以根据自己经营的领域和不同特点进行决策活动，但其决策必须服从于最高决策中心；3、一般都从全球战略出发安排自己的经营活动，在世界范围内寻求市场和合理的生产布局，定点专业生产，定点销售产品，以牟取最大的利润；4、一般都因有强大的经济和技术实力，有快速的信息传递，以及资金快速跨国转

7、移等方面的优势，所以在国际上都有较强的竞争力；5、许多大的跨国公司，由于经济、技术实力或在某些产品生产上的优势，或对某些产品、或在某些地区，都带有不同程度的垄断性。,了解,一、组织结构设计的程序,1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构 模式。 （1）企业环境 （2）企业规模 （3）企业战略目标 （4）信息沟通 2、根据所选取的组织结构模式，将企业划分为不同 的、相对独立的部门。 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构 设置。 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构 5、根据环境的变化不断调整组织结构。,能力要求,熟记,二、部门结构不同模式的选择,（一）以工作和任务为中心来设计部门结构 （二）以成果为中心来设计部门结构 （三）以关系为中心来设计部门结构,能力要求,熟记,事业部结构简图,运用,事业部结构的特点,运用,矩阵式结构,运用,矩阵式结构的特征,运用,职能式结构,运用,职能式结构的特点,运用,任务向导型,培训经理,分公司培训专员,分公司培训专员,分公司培训专员,运用,功能型,总部HR,分公司,分公司,分公司,PA,招聘,薪酬,培训,运用,混合型,总部HR,分公司H

8、R,分公司HR,分公司HR,PA,招聘,薪酬,培训,运用,思考：,什么是一级组织架构？ 什么是二级组织架构？ 什么是三级组织架构？,？,运用,第二单元 企业组织结构变革,知识要求： 一、企业战略与组织结构的关系 能力要求： 一、企业组织结构变革的程序 二、企业组织结构的整合 三、组织结构改革注意事项,企业战略与组织结构的关系,1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要 手段。组织结构服从战略。（钱德勒） 2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变 化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出 相应的调整。主要战略有： （1）增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。 （2）扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。 （3）纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。 （4）多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。,知识要求,熟记

9、,一、企业组织结构变革的程序,为了使企业适应外部环境及内部条件的变化， 顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进 行调整和改革。变革程序和步骤如下： （一）组织结构诊断。其中包括： 1、组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的 现状和存在的问题。 主要调查资料有： 工作岗位说明书 组织体系图 管理业务流程图,能力要求,熟记,（一）组织结构诊断,2、组织结构分析： 通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。 分析主要有三方面： 1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改 变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能 要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？ 2)哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应 置于组织结构的中心地位。 3)分析各种职能的性质及类别。,能力要求,熟记,（一）组织结构诊断,3、组织决策分析：（P12） 其要考虑的因素有： 低层 高层 决策影响的时间 影响较短时间 决策对各职能的影响面 仅涉及某一职能 多项职能 决策者所具备的能力 复杂及战略性决策 决策的性质 常规性、重复性 例外性、非程序性 4、组织关系分析：,能力要求,熟记,（二）实施结构变革：,1、企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆 及时进行变革。征兆主要有以下几点： 1）企业经营业绩下降 2）组织结构本身病症的显露 3）员工士气低落 2、企业组织结构变革的方式包括： 1）改良式变革 2）爆破式变革 3）计划式变革,能力要求,熟记,（二）实施结构变革：,3、排除组织结构变革的阻力： （1）反对变革的主要原因: a) 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感 b）一部分领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势。,能力要求,熟记,（二）实施结构变革：,（2）为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应 措施： a）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。 b）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

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