{领导管理技能}管理干部如何分析与解决问题01

1、管理干部 如何分析问题 与 改善问题,1,問題分析,2,问题是什么？,当现状与标准 或 预期的状态 有了差距时，就表示我们遇到了 问题,3,一、问题的意义,（一）何谓问题 要求(需要)与现状的偏差,就是问题。进一步探讨，我们可将问题分成两个层次：,4,1、异常问题 应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。 2、改善问题 希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待差距，而希望提升实力。,5,全員的責任,6,WORKSHOP 1,小组讨论遴选主席、观察员 个人做答时间5分钟 小组共同答案时间10分钟 发表时间分享2分钟,7,现象,问题,原因,对策,衡量、追踪及控制改善成效,例如：人员出勤率90%,确认并定义问题 What,When,Where,Who, How,How much,目标：人员出勤率95%,问题解决程序简表,当我们观察到. 或发现.时,这现象是否正常？ 跟标准或目标比较差异程度？ 其差异是否不该存在？,请假人数太多,为什么会发生异常？,处置：公布人员出勤状况 治标：采轮休请假管制 治本：员

2、工向心力,如何改善异常？ 如何共致发生异常的原因？,8,问题发生的三阶段,危机期 -属于现象，需紧急处置 成熟期 -属于潜在，需治标对策 蕴酿期 -属于隐忧，需永久对策,9,解决问题的八步骤,问题定义无法容忍的异常现象 问题分析评估关键问题并收集证据与设定目标 原因分析发掘造成问题的原因并确认主要原因 对策拟定针对要因运用手法拟定重要对策 决策分析依选择标准比较可行方案并评估决策 实施追踪运用行动计划表落实行动进度 效果确认调查、统计以评估结果的有效性 再发防止以标准化、模式化、防呆化思考方案,10,解决问题的八步骤,问题定义 问题分析 原因分析 对策拟定 决策分析 实施追踪 效果确认 再发防止,11,问题定义的描述,由于竞争者的广告与最近产品问题使客户满意度降低,产品的筛选程序需要重新检讨与排列,广告诉求应强调如何使多数客户满意,客户满意指标在过去12个月由89分降至81分,问题定义,12,如何测试问题定义的描述,客户满意指标在过去12个月由89分降至81分,可量化的,不涉及原因,不涉及 解决方案,描述简单明确,值得解决吗？为什么？,问题定义,13,问题定义/问题分析,问题定义的重点

3、 以4W1H法(4W为What,When,Where,Who; 1H为How much) 分别陈述问题 问题再描述 以一句话包含4W1H，明确而简洁的陈述问题 紧急处理措施 针对问题需要立刻响应或采取的对策 现状分析数据搜集 同样根据4W方式搜集更细部的数据 改善目标 以短、中、长期显示可以改善的量化目标,问题定义/问题分析,14,问题分析范例,问题分析,15,WORKSHOP 2,讨论主题问题分析 讨论时间小组讨论15分钟 发表时间各组分享2分钟,问题分析,16,原因分析/原因确认,简单问题且不需追究发生原因者，可跳过此步骤直接进入决策分析之程序 复杂问题 对于数据性问题，可采用特性要因图查检表柏拉图等问题分析的程序或方法以找出原因 对于非数据性问题，可采用特性要因图系统图，以询问三个或五个为什么的方式以找出原因。问题原因分析时常用到的手法有层别法、特性要因图、柏拉图、系统图等 原因确认 利用三现主义或关连图将所列举的问题之间的因果关系再与确认，并判定处理优先级,原因分析,17,七大手的基本应用,18,健峰企业管理顾问股份有限公司,QC 7大手法简介,19,20,特性要因图,21,1

4、.何谓特性要因图,明确结果(特性)与原因(要因)间的关系 系统化表示 使人一目了然 因状似鱼骨，又称鱼骨图 为石川馨教授提出之方法，也称石川图,22,为何要用特性要因图,有效防止落入思考障碍，是解决问题之好工具 自我限制 想原因与作判断同时进行 思考与记忆互相干扰 想原因与想对策混杂 未系统化而无法专注,23,特性要因图,当一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形称为特性要因图。由于形状就像鱼的骨头，所以又叫鱼骨图。,问题特性,要因,要因,要因,要因,要因,要因,要因,要因,原因分析,24,为何要用特性要因图,联想力互动以激发想象 深入掌握问题的因果，并彻底的分析原因 用来分析影响产品质量各种原因的一种有效的方法,25,评价特性-例,26,如何划特性要图?,步骤1.明确问题的评价特性 评价特性：能具体衡量事项(含事、物)的指标、尺度。,例：,27,如何划特性要图,步骤2.记上背骨 由左向右划一粗的箭号并于右侧写评价特性后围以口号,评价特性,步骤1,步骤2,28,如何划特性要图,步骤3.记上大骨(大要因) 大骨个数以4-8较适当，

5、通常以4M1E(人员、设备、材料、方法、环境)来分类，并可依工程(流程)别来分类 大要因以口圈起来，并加上箭号到背骨、大骨与背骨相交一般取60较洽当 为避免要因遗漏，可加其它项,29,评价特性,人员,机器,材料,方法,环境,60,其它,60,步骤3,如何划特性要图,30,如何划特性要图,步骤4.各大骨依序记入中骨、小骨 反复“为何?为何?为何?”追至较具体之小要因 应用脑力激荡术(Brain Storming),31,评价特性,人员,机器,材料,方法,环境,60,其它,60,小要因,中要因,步骤4,如何划特性要图,32,如何划特性要图,步骤5.挑出影响目前问题较大的要因为 主要因(红笔圈选) 全员参与圈选 4-6项为宜 整理并记录必要事项,33,评价特性,人员,机器,材料,方法,环境,60,其它,60,小要因,步 骤 5,中要因,34,峰企业管理顾问股份有限公司,特性要因图的分析(次料),35,峰企业管理顾问股份有限公司,特性要因图的分析(设备),36,集合全员之知识与经让有关人员如前后制程人员、技术人员等能真心诚意参与说真话者 思考重点放在”为什么”而不是”如何解决” 小要因若是无法

6、采取对策，须再深入 若怕要因遗漏，可于隔天再进行一次(应用潜意识活动) 若以4M分类方式绘制不理想时，可考虑以工程(流程)别绘制 要因的表示要具体、简洁(如动词+形容词、名词+动词) 特性若可细分时，最好细分，再分别绘制特性要因图,绘制特性要因图应注意事项,37,WORKSHOP 3,主题制作特性要因图 讨论时间小组讨论15分钟 发表时间各组分享2分钟,参考题目 为何客户抱怨件数增加？ 为何产品不良率偏高？ 为何响应客户时效太长？ 为何新产品开发时间太长？,原因分析,38,查检表,39,查检表,查检表是以简单的数据，用容易了解的方式做成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用。 查检表的种类 查检表的制作方法,原因分析,40,峰企业管理顾问股份有限公司,查检表的分类,记录查检表 一般型-分类项目有原因别、设备别、不良项目别、人员别、缺点别等。 次数分配表 点检用查检表,41,（三）查检表的分类 1、记录查检表 （1）一般型分类项目有原因别、设备别、 不良项目别、人员别、缺点别 等。,退货查检表 记录单位：Kg,42,(2)次数分配表,43,(3)位置别,

7、 ,：刮伤 ：油污 ：孔洞,44,2、点检用查检表,45,如何设计查检表,步骤1.明确目的-了解问题?证明假设?要因解析?则数据收集 的对象范围，以利解析及解释。 步骤2.决定层别的角度 步骤3.决定查检项目 步骤4.决定查检表的格式 步骤5.决定数据记录方式 步骤6.决定数据收集方式-用5W1H明确下列事项： (a)收集人员 (b)测定、检查判定方法 (c)收集数据之期间、周期、时间 (d)检查方式：抽验或全检 (e)如何抽样及样本个数,46,如何设计查检表,步骤1.明确点检项目 a.明确工作步骤 就各步骤分别检讨4M(人、机、材料、方法)所需条件 b.针对影响工作结果较大的条件(要因)设定 为点检项目 步骤2.决定查检顺序 步骤3.决定查检周期 步骤4.决定查检表格式,47,应注意事项,设计时查检项目之用词和方式尽量简要具体明确，其它项列入。 设计时能参照多数人意见，并让使用人共同参与。 设计时尽量考虑多角度层别。 尽量以简单符号数字等填写，使能正确迅速的记录。 数据履历要清楚并考虑数据可靠性。 人员教育训练。,48,應注意事項,和相關單位同一資料相互比對。 收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。 對原因別分類，若數據不易歸類應改用現象來查檢。 和相關單位同一資料相互比對。 收集資料時可考慮不同來源以利比較及相互檢定。 對原因別分類，若數據不易歸類應改用現象來查檢。,49,查检表范例：不良項目,50,查检表范例,原因分析,51,WORKSHOP 3,主题制作查檢表 讨论时间小组讨论15分钟 发表时间各组分享2分钟,题目 各小组写出每人的 姓名、籍贯、身高、体重、年龄,原因分析,52,

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